Cómo priorizar proyectos: los 2 principios que las empresas ignoran
Publicado: 2022-09-09La priorización de proyectos es más que una simple asignación de recursos.
Es, ante todo, una decisión estratégica. Si prioriza sus proyectos de manera efectiva depende de dos cosas: la claridad de su intención estratégica y la precisión del valor esperado generado por cada proyecto.
Si logra estos dos, entonces su efectividad en la priorización de proyectos podría muy bien cambiar las escalas del panorama competitivo.
Siga leyendo para averiguarlo:
- Por qué quieres sobresalir en la priorización de proyectos
- 3 formas en que las empresas no priorizan
- El primer principio de priorización: una buena estrategia dicta prioridades
- El segundo principio de la priorización de proyectos: la forma en que mide el valor esperado del proyecto es importante
- La verdad sobre la priorización de proyectos nadie te la dirá
Por qué quieres sobresalir en la priorización de proyectos
La priorización de proyectos es cómo el enfoque comercial de alto nivel se traduce en ejecución.
Cuando una empresa fracasa o le resulta muy difícil distinguir entre trabajo importante y sin importancia, el problema no son los malos procesos. Es una falta de enfoque en un nivel más estratégico.
En una organización grande, la falta de enfoque estratégico en la parte superior se propaga rápidamente a todos los niveles y muy bien puede costar la posición de liderazgo de la empresa en el mercado. eso es lo que le paso Manzana a finales de los 90, cuando se volvió a llamar a Steve Jobs para que dirigiera la empresa en 1997. Jobs descubrió que en la empresa que había fundado, la gente trabajaba duro en "18 direcciones diferentes" y en las "cosas equivocadas". En otras palabras, descubrió una empresa sin estrategia y con mucho esfuerzo fracturado.
¿Qué hizo él?
Él proyectos abandonados que no se ajustaban a su visión a largo plazo y determinó los activos principales de Apple para invertir fuertemente en ellos y dirigir el esfuerzo de la gente hacia el crecimiento. En otras palabras, redujo las distracciones y centró los esfuerzos de Apple en un puñado de direcciones clave. Tomar este tipo de decisiones no es fácil porque normalmente implican despedir a la gente, cabrear a la gente y decepcionar a la gente.
¿Pero cual es el resultado?
Durante los 14 años del mandato de Steve Jobs, Apple trajo innovaciones y tecnologías increíbles al mercado, incluido el iPhone, uno de los dispositivos electrónicos de consumo más influyentes jamás lanzado.
En números más concretos, la estrategia clara y el enfoque implacable de Steve Jobs llevaron los ingresos de Apple de $9,800 millones en 1997 a $108,000 millones en 2011, un aumento de 11 veces.
3 formas en que las empresas no priorizan
La priorización de proyectos tiene un lado estratégico y otro técnico. Intentar resolver el aspecto técnico sin abordar primero el estratégico es una receta para el fracaso.
Cualquier gerente de proyecto puede encontrar razones para promover sus propios proyectos. Y la mayoría de los gerentes de proyecto lo hacen. Pero vincular el proyecto con el panorama general, defender su valor comercial potencial y seguir un conjunto consistente de criterios basados en una visión estratégica a largo plazo para evaluar proyectos es un enfoque que muy pocas empresas adoptan.
De hecho, cuando una empresa falla en la priorización de proyectos, generalmente se debe a una de las siguientes razones:
- Ausencia de una estrategia real
- Falta de consistencia en la resolución de conflictos de decisión.
- Priorización basada en la disponibilidad de recursos
Hay una causa subyacente responsable de las tres razones. Es una comprensión insuficiente de que buena estrategia es.
1. Ausencia de una estrategia real
Podría decirse que esta es la razón más común para la priorización fallida de proyectos.
Una trampa que la mayoría de los líderes ejecutivos de las grandes corporaciones no logran evitar. No entienden lo que les impide desarrollar una gran estrategia a nivel corporativo. Para las grandes organizaciones con años de presencia en el mercado, el mayor enemigo es la complacencia. Eso es lo que mató a Kodak, Xerox y Blockbuster. Pensaron que eran demasiado grandes para caer, pero la historia pensó lo contrario.
¿Cómo destruye exactamente la complacencia las estrategias a nivel corporativo?
Haciendo riesgo el enemigo número uno de la empresa. Los líderes complacientes evitan riesgo en su planes estrategicos pero haz promesas de grandes resultados. Sus proyecciones muestran un gran crecimiento, pero sus planes de acción se enfocan en mantener los procesos actuales. Este enfoque no funciona. Pone en desventaja a la organización y le niega la oportunidad de concentrar sus esfuerzos en un movimiento revolucionario.
Así, la organización entrega resultados mediocres, en el mejor de los casos, y sin saberlo apuesta su ventaja competitiva a la supuesta permanencia de las condiciones del mercado.
2. Falta de consistencia en la resolución de conflictos de decisión
Priorizar proyectos es esencialmente la gestión de intenciones en conflicto en un nivel superior de la organización.
Con demasiada frecuencia, los líderes determinan un pequeño conjunto de prioridades estratégicas y alinean cada proyecto con al menos una de esas prioridades. Este es un gran movimiento hasta que se tiene que tomar una decisión entre dos prioridades en conflicto.
si un gerente de cartera de proyectos (PMO) no tiene una comprensión explícita de las expectativas de las partes interesadas, entonces la resolución del conflicto es aleatoria y sin guía. Las decisiones de compensación no siguen una dirección coherente y la empresa termina por fracturar sus esfuerzos.
3. Priorización basada en la disponibilidad de recursos
Este grita una falta de pensamiento estratégico y madurez.
Da por sentada la demanda de los servicios o productos de la empresa y, en el caso de un cambio repentino en las condiciones del mercado, deja a la empresa en una posición de gran desventaja.
La disponibilidad de recursos nunca debe dictar las prioridades estratégicas. Por el contrario, los recursos deben doblarse y reasignarse en función de las necesidades estratégicas de la empresa. No apruebe proyectos porque puede financiarlos, libere recursos para alimentar los proyectos con mayor impacto empresarial.
Un método común para asignar recursos es la matriz de Eisenhower, donde se evalúan los proyectos en función de su urgencia e importancia. Aunque es una herramienta eficaz para la gestión del tiempo, al más alto nivel de toma de decisiones, no tiene en cuenta otros factores importantes.
La asignación de recursos viene después formulación de la estrategia.
Nota: si su empresa prioriza el trabajo en función de la disponibilidad de recursos o de manera ad hoc y descontrolada, vuelva a los cimientos, es decir, visión, misión y valores.
El primer principio de priorización: una buena estrategia dicta prioridades
Se habla mucho de estrategia y priorización de proyectos. Entonces, ¿qué es exactamente una buena estrategia y cómo dicta las prioridades?
¿Qué es una buena estrategia?
En el contexto de priorizar proyectos, una buena estrategia hace bien tres cosas:
- Identifica el reto
- Aclara el plan para superarlo
- Concentra el esfuerzo sin venda en los ojos
Una buena estrategia identifica el gran desafío al que se enfrenta la empresa. Lo que significa un sólido externo y análisis interno que le ayude a diagnosticar el mayor reto al que se enfrenta actualmente la empresa. ¿Es un nuevo jugador fuerte en la industria? ¿Una nueva tecnología hace que la mitad de sus servicios o productos queden obsoletos? ¿Hay una disminución constante de la demanda debido al eclipse de la categoría? ¿O necesita una transformación debido a procesos internos importantes que necesitan una actualización? Sea lo que sea, su estrategia debe diagnosticar y abordar el desafío.
Una buena estrategia es clara. La mitad de la solución se resume en la forma en que enmarcas y planteas el problema. Un desafío claro lo ayuda a desarrollar una solución viable. Y una buena estrategia es clara en el enfoque que toma para superar el desafío definido, y su gente lo entiende. De esa manera, están facultados para tomar decisiones y no esperar la aprobación. En nuestro informe de estrategia de 2022, descubrimos que menos de la mitad de los miembros del equipo se sienten parte de la estrategia.
Una buena estrategia es focalizada y con antenas fuertes y activas. En organizaciones grandes y complejas, la concentración de recursos es rara. Persiguen tantos objetivos al mismo tiempo que es imposible lograr un avance competitivo real. Una buena estrategia concentra todos los esfuerzos hacia un único objetivo a largo plazo. Un paso a la vez, una prioridad principal a la vez. Pero ese enfoque es una gran apuesta, por lo que todo líder en su sano juicio debe tener métricas y formas de determinar si esa apuesta dará sus frutos antes de que sea demasiado tarde. Siempre que sea posible, por supuesto.
¿Cómo dicta una buena estrategia los proyectos de mayor prioridad?
Un desafío claramente articulado atrae la atención de todos hacia una lucha común compartida.
Y permite que el equipo de alta dirección llegue a un consenso para resolverlo. Así, es más fácil ponerse de acuerdo sobre la lista de prioridades, el plan Áreas de enfoque y dónde invertir la mayor parte de los recursos. Mientras tanto, la solución, también conocida como la estrategia, proporciona una estructura lógica que todos pueden seguir y recordar. Las personas han compartido pautas para tomar decisiones sin que alguien defina exactamente qué hacer.
Una buena estrategia escala la toma de decisiones consistente.
Ayuda a los equipos y a los miembros del equipo a tomar decisiones que conduzcan en la misma dirección sin importar cuán desconectados estén unos de otros. Hace que elegir los proyectos que importan sea un paseo por el parque y el aspecto técnico de medir el valor de cada proyecto sea un ejercicio simple.
Un aspecto oculto de una buena estrategia es su nivel de riesgo. En general, las buenas estrategias son ambiciosas y, por ello, inherentemente arriesgadas. Son movimientos extraordinarios y apuestas extraordinarias. Y para que un movimiento extraordinario funcione, el jugador debe tomar decisiones extraordinarias que centren sus esfuerzos y recursos en algunas iniciativas estratégicas clave.
La asignación extraordinaria de recursos es más natural cuando la precede un consenso.
Lecturas adicionales:
Cómo las PMO exitosas brindan valor y evitan el asiento caliente
3 estrategias tremendamente efectivas para administrar las dependencias del proyecto
El segundo principio de la priorización de proyectos: la forma en que mide el valor esperado del proyecto es importante
Con un conjunto claro de prioridades y una larga lista de proyectos, ¿cómo elige cuáles debe seguir?
Para responder a esta pregunta, debe ser un poco técnico. Específicamente, necesita medir el valor de cada proyecto para decidir dónde invertir sus recursos. Este no es un ejercicio completamente sencillo porque implica algunas conjeturas en forma de un valor proyectado estimado. Pero es mucho más fácil si tienes una estrategia que te guíe.
Hay dos formas de medir el valor de un proyecto:
- Por el valor comercial esperado medido en $$$
- Y por las capacidades comerciales potenciales
Medir el valor de un proyecto mediante el desarrollo de un caso de negocio
Hay muchas maneras de medir el valor de un proyecto.
Por ejemplo, puede crear un sistema de puntuación definiendo un conjunto de criterios, determinando un peso para cada criterio y luego calificando los proyectos según cada criterio. Sea parsimonioso al definir los criterios. Centrarse en dos factores: metas estratégicas y necesidades del cliente .
No importa el sistema de puntaje que adopte, asegúrese de ser consistente. No puede hacer que el marketing mida el valor comercial de un proyecto como un porcentaje de los ingresos, el desarrollo de productos como un número absoluto en dólares y las ventas como un porcentaje del crecimiento. Todos deberían hablar el mismo idioma, es decir, el mismo número. De lo contrario, estás comparando naranjas con sillas.
Recomendamos traducir todo a dólares (o la moneda de tu empresa), para que puedas contrastarlo con los recursos dedicados al proyecto.
Otras lecturas:
Los 10 principales KPI de PMO que debe seguir (+ cómo seguirlos)
Informes de estado de proyectos ejecutivos: 6 mejores prácticas para escribir uno
Medir el valor de un proyecto por las capacidades comerciales potenciales
Hay una razón por la que separamos las capacidades comerciales del valor comercial esperado.
Esto se debe a que, a veces, debe elegir proyectos que tengan un valor comercial esperado menor pero que respalden un objetivo estratégico específico. Por ejemplo, un proyecto puede ser parte integral de una serie de acciones destinadas a impedir que la competencia duplique los recursos que subyacen a su ventaja competitiva. El valor absoluto del proyecto medido de forma aislada podría ser sustancialmente menor, pero como parte de un conjunto coordinado de acciones, el proyecto se vuelve crucial.
Tomemos, por ejemplo, Zara , la empresa de ropa que forma parte del Grupo Inditex. La compañía ha llevado su producción internamente. De forma aislada, ese movimiento aumenta los costos y no tiene sentido. Sin embargo, como parte de su estrategia general de ser el proveedor de ropa de moda más rápido y asequible, la evaluación cambia. Zara ha reducido el tiempo de desarrollo a la venta del promedio de la industria de 6 meses a menos de 2 semanas mientras ajusta los productos a las necesidades del mercado local y es el primero en traer nuevas tendencias al mercado. La compañía gasta 1/10 en marketing en comparación con la competencia y, en 2020, alcanzó casi el 70% de participación en las ventas netas del Grupo Inditex. Nadie más superó el 9%.
Este enfoque requiere un cambio en el pensamiento.
Y claridad en su intención estratégica. En lugar de tratar de evaluar los proyectos de forma aislada, haga una línea de tiempo con los resultados esperados o deseados. capacidades comerciales definido por su estrategia. Luego, alinee los proyectos con las capacidades comerciales a las que contribuyen y tome decisiones de priorización en función de su contribución.
Al implementar, elija sus herramientas sabiamente
Hay dos grandes obstáculos para implementar el segundo principio de priorización de proyectos:
- Escalada
- Y el seguimiento del progreso y los cambios
Para escalar efectivamente un proceso, necesita minimizar la fricción y estandarizarlo . El último asegura la consistencia en la implementación y el primero facilita la adopción. El uso de múltiples herramientas y enfoques para realizar un seguimiento del progreso del proyecto, la cantidad de proyectos alineados con los objetivos estratégicos y la medición del valor comercial dificultan tanto la coherencia como la adopción.
Además, el entorno empresarial moderno cambia a un ritmo acelerado. Para mantenerse al día con estos cambios, debe adaptar su estrategia rápidamente e implementar los cambios aún más rápido. Como tal, debe realizar procesos como el seguimiento del progreso del proyecto y la priorización de proyectos altamente dinámico Los malos hábitos de comunicación y seguimiento son las razones más comunes del fracaso de un proyecto.
Excel y PowerPoint no son dinámicos ni escalables. Son herramientas estáticas que requieren competencia e innumerables horas de trabajo para mantenerse detalladas y actualizadas.
Es mucho mejor tener una sola fuente de verdad para su estrategia y su cartera de proyectos. Una plataforma digital dinámica donde se registra todo el progreso y todos tienen acceso para actualizar su progreso. Plataformas como Cascade escalan el seguimiento y los informes mientras reflejan los cambios en el plan casi al instante.
Por ejemplo, en Cascade, puede definir sus capacidades comerciales como objetivos de alto nivel en sus respectivas áreas de enfoque y luego alinear los proyectos asociados con 2 o 3 clics. Luego, puede configurar un tablero generado automáticamente que responda preguntas específicas o generales como:
- ¿Cuál es la salud de nuestra cartera de proyectos?
- ¿Todas nuestras capacidades comerciales deseadas están suficientemente respaldadas por proyectos?
- ¿Hemos asignado nuestros recursos de manera efectiva?
Lecturas adicionales:
- Los 7 mejores software de gestión de carteras de proyectos para gestores de carteras en 2022
- Las 23 mejores herramientas estratégicas para su organización en 2022
La verdad sobre la priorización de proyectos nadie te la dirá
El proceso de priorización de proyectos en una organización revela mucho sobre su madurez estratégica .
Una priorización no controlada o ad hoc indica una empresa que necesita una organización más organizada. planificación estratégica proceso. Un negocio que acumula proyectos está desenfocado. Una postura reactiva a los cambios del mercado indica una empresa con hábitos de seguimiento inconsistentes. La dificultad para rastrear y monitorear el progreso de la cartera indica un negocio que utiliza herramientas y métodos no escalables.
Nuestro plataforma de ejecución de estrategia ha ayudado a los clientes en cada etapa de madurez estratégica a desarrollar sus procesos y enfocar sus esfuerzos en lo que más importa. Reserve una demostración hoy para descubrir cómo Cascade puede ayudarlo a evolucionar y priorizar proyectos.
