Как расставлять приоритеты в проектах: два принципа, которые бизнес игнорирует

Приоритизация проекта — это больше, чем просто распределение ресурсов.

Это, прежде всего, стратегическое решение. Насколько эффективно вы расставите приоритеты в своих проектах, зависит от двух вещей: ясности вашего стратегического намерения и точности ожидаемой ценности, создаваемой каждым проектом.

Если вы справитесь с этими двумя задачами, то ваша эффективность в расстановке приоритетов проектов вполне может изменить масштабы конкурентной среды.

Читай дальше что бы узнать:

• Почему вы хотите преуспеть в приоритизации проектов
• 3 причины, по которым компании не расставляют приоритеты
• 1-й принцип расстановки приоритетов: хорошая стратегия диктует приоритеты
• Второй принцип приоритизации проектов: то, как вы измеряете ожидаемую ценность проекта, имеет значение.
• Правду о приоритезации проектов вам никто не расскажет

Почему вы хотите преуспеть в приоритизации проектов

Расстановка приоритетов проекта — это то, как высокоуровневая бизнес-фокусировка преобразуется в исполнение.

Когда компания терпит неудачу или ей очень трудно отличить важную работу от неважной, проблема заключается не в плохих процессах. Это недостаток внимания на более стратегическом уровне.

В крупной организации отсутствие стратегического внимания наверху быстро распространяется на все уровни и вполне может стоить компании лидирующих позиций на рынке. Вот что случилось с   Яблоко   в конце 90-х, когда Стива Джобса снова призвали возглавить компанию в 1997 году. Джобс обнаружил, что в компании, которую он основал, люди усердно работали в «18 разных направлениях» и над «неправильными вещами». Другими словами, он обнаружил компанию без стратегии и с большим количеством разрозненных усилий.

Что он делал?

Он   заброшенные проекты, которые не соответствовали его долгосрочному видению   и определил основные активы Apple, чтобы вкладывать в них значительные средства и направлять усилия людей на рост. Другими словами, он уменьшил количество отвлекающих факторов и сосредоточил усилия Apple на нескольких ключевых направлениях. Принимать такого рода решения нелегко, потому что они обычно влекут за собой увольнение людей, их раздражение и разочарование.

Но каков был результат?

За 14 лет правления Стива Джобса Apple представила на рынок невероятные инновации и технологии, в том числе iPhone, одно из самых влиятельных устройств бытовой электроники, когда-либо выпущенных.

Если говорить более конкретно, то четкая стратегия Стива Джобса и его неустанная сосредоточенность увеличили выручку Apple с 9,8 млрд долларов в 1997 году до 108 млрд долларов в 2011 году, то есть в 11 раз больше.

3 причины, по которым компании не расставляют приоритеты

Приоритизация проекта имеет стратегическую и техническую стороны. Попытка решить техническую сторону, не обратившись сначала к стратегической, ведет к провалу.

Любой руководитель проекта может придумать причины для продвижения собственных проектов. И большинство менеджеров проектов так и делают. Но связывание проекта с общей картиной, обоснование его потенциальной ценности для бизнеса и следование последовательному набору критериев, основанных на долгосрочном стратегическом видении, для оценки проектов — это подход, который используют очень немногие компании.

На самом деле, когда компания терпит неудачу в определении приоритетов проекта, это обычно происходит по одной из следующих причин:

1. Отсутствие реальной стратегии
2. Отсутствие последовательности в решении конфликтов решений
3. Расстановка приоритетов на основе доступности ресурсов

Существует основная причина, ответственная за все три причины. Это недостаточное понимание   что такое хорошая стратегия.

1. Отсутствие реальной стратегии

Это, пожалуй, самая распространенная причина неудачной приоритизации проекта.

Ловушка, которую не удается избежать большинству руководителей крупных корпораций. Они не понимают, что мешает им развить большую   стратегия корпоративного уровня. Для крупных организаций с многолетним присутствием на рынке самым большим врагом является самоуспокоенность. Вот что убило Kodak, Xerox и Blockbuster. Они думали, что слишком велики, чтобы упасть, но история считала иначе.

Как именно самоуспокоенность разрушает стратегии корпоративного уровня?

Делая   риск   враг компании номер один. Самодовольные лидеры избегают   риск   в их   стратегические планы   но обещайте большие результаты. Их прогнозы показывают огромный рост, но их планы действий сосредоточены на поддержании текущих процессов. Этот подход не работает. Это мешает организации и лишает ее возможности сосредоточить свои усилия на одном прорывном шаге.

Таким образом, организация показывает в лучшем случае посредственные результаты и неосознанно ставит свое конкурентное преимущество на предполагаемое постоянство рыночных условий.

2. Отсутствие последовательности в решении конфликтов решений

Приоритизация проектов — это, по сути, управление конфликтующими намерениями на более высоком уровне организации.

Слишком часто руководители определяют небольшой набор стратегических приоритетов и согласовывают каждый проект хотя бы с одним из этих приоритетов. Это отличный ход до тех пор, пока не придется принимать решение между двумя конфликтующими приоритетами.

Если   менеджер портфеля проектов (PMO)   не имеет четкого понимания ожиданий заинтересованных сторон, то разрешение конфликтов является случайным и неуправляемым. Решения о компромиссах не принимают последовательного направления, и бизнес в конечном итоге дробит свои усилия.

3. Приоритизация на основе наличия ресурсов

Этот кричит об отсутствии стратегического мышления и зрелости.

Он воспринимает спрос на услуги или продукты компании как нечто само собой разумеющееся и в случае внезапного изменения рыночных условий ставит бизнес в невыгодное положение.

Наличие ресурсов никогда не должно диктовать стратегические приоритеты. Наоборот, ресурсы следует направлять и перераспределять в зависимости от стратегических потребностей компании. Не одобряйте проекты, потому что вы можете финансировать их, высвобождая ресурсы для поддержки проектов с наибольшим влиянием на бизнес.

Распространенным методом распределения ресурсов является матрица Эйзенхауэра, где вы оцениваете проекты на основе их срочности и важности. Хотя это эффективный инструмент управления временем на самом высоком уровне принятия решений, он не принимает во внимание другие важные факторы.

Распределение ресурсов происходит после   формулировка стратегии.

Примечание: если ваша компания расставляет приоритеты в работе на основе доступности ресурсов или случайным и неконтролируемым образом, вернитесь к основам, т. е.   видение, миссия и   ценности.

1-й принцип расстановки приоритетов: хорошая стратегия диктует приоритеты

Много разговоров о стратегии и приоритезации проектов. Так что же такое хорошая стратегия и как она определяет приоритеты?

Что такое хорошая стратегия?

В контексте приоритизации проектов хорошая стратегия хорошо справляется с тремя задачами:

1. Определяет вызов
2. Уточняет план его преодоления
3. Фокусирует усилия без повязки на глазах

Хорошая стратегия определяет основные проблемы, с которыми сталкивается компания.   Что означает солидный внешний и   внутренний анализ   это поможет вам диагностировать самую большую проблему, с которой в настоящее время сталкивается компания. Является ли это сильным новым игроком в отрасли? Делает ли новая технология половину ваших услуг или продуктов устаревшими? Наблюдается ли устойчивое снижение спроса из-за затмения категории? Или вам нужна трансформация из-за крупных внутренних процессов, нуждающихся в обновлении? Что бы это ни было, ваша стратегия должна диагностировать проблему и решать ее.

Хорошая стратегия очевидна.   Половина решения определяется тем, как вы формулируете проблему. Четкая задача поможет вам разработать жизнеспособное решение. И хорошая стратегия ясна в подходе, который вы используете для решения поставленной задачи, и ваши люди это понимают. Таким образом, они имеют право принимать решения, а не ждать одобрения.   В нашем отчете о стратегии на 2022 год мы обнаружили, что менее половины членов команды чувствуют себя частью стратегии.

Хорошая стратегия сфокусирована и имеет сильные активные антенны.   В больших и сложных организациях концентрация ресурсов встречается редко. Они преследуют столько целей одновременно, что добиться настоящего конкурентного прорыва невозможно. Хорошая стратегия концентрирует все усилия на достижении одной долгосрочной цели. Шаг за шагом, один главный приоритет за раз. Но такой фокус — это большая ставка, поэтому у каждого здравомыслящего лидера должны быть показатели и способы определить, окупится ли эта ставка, пока не стало слишком поздно. Когда это возможно, конечно.

Каким образом хорошая стратегия определяет наиболее приоритетные проекты?

Четко сформулированный вызов привлекает всеобщее внимание к общей борьбе.

И это позволяет команде высшего руководства прийти к консенсусу для ее решения. Таким образом, легче согласовать список приоритетов, план   Направления деятельности и куда инвестировать большую часть ресурсов. Между тем, решение, также известное как стратегия, обеспечивает логическую структуру, которой каждый может следовать и помнить. У людей есть общие рекомендации по принятию решений, и никто не определяет, что именно делать.

Хорошая стратегия масштабирует последовательное принятие решений.

Это помогает командам и членам команды делать выбор, ведущий в одном направлении, независимо от того, насколько они оторваны друг от друга. Это делает выбор проектов, которые имеют значение, прогулкой по парку, а техническую сторону измерения стоимости каждого проекта — простым упражнением.

Скрытым аспектом хорошей стратегии является ее уровень риска. Вообще говоря, хорошие стратегии амбициозны и по этой причине изначально рискованны. Это экстраординарные ходы и экстраординарные ставки. И чтобы неординарный ход сработал, игроку необходимо принять экстраординарные решения, сосредоточив усилия и ресурсы на нескольких ключевых стратегических инициативах.

Чрезвычайное распределение ресурсов более естественно, когда ему предшествует консенсус.

Дальнейшие чтения:

Как успешные PMO приносят пользу и избегают горячих мест

3 невероятно эффективные стратегии управления зависимостями проекта

Второй принцип приоритизации проектов: то, как вы измеряете ожидаемую ценность проекта, имеет значение.

Имея четкий набор приоритетов и длинный список проектов, как вы выбираете, какие из них вам следует реализовать?

Чтобы ответить на этот вопрос, вам нужно немного разобраться в технике. В частности, вам необходимо измерить ценность каждого проекта, чтобы решить, куда инвестировать свои ресурсы. Это не совсем простое упражнение, потому что оно включает в себя некоторые догадки в виде оценочной прогнозируемой стоимости. Но это намного проще, если у вас есть стратегия, которой вы будете руководствоваться.

Существует два способа измерения стоимости проекта:

• По ожидаемой стоимости бизнеса, измеряемой в $$$
• И по потенциальным возможностям бизнеса

Измерение ценности проекта путем разработки бизнес-кейса

Есть много способов измерить стоимость проекта.

Например, вы можете создать систему оценки, определив набор критериев, определив вес для каждого критерия, а затем оценив проекты по каждому критерию. Будьте скупы при определении критериев. Сосредоточьтесь на двух факторах:   стратегические цели   а также   потребности клиента .

Независимо от того, какую систему подсчета очков вы примете, убедитесь, что вы последовательны. Невозможно, чтобы маркетинг измерял ценность проекта для бизнеса в процентах от дохода, разработку продукта — в абсолютном выражении в долларах, а продажи — в процентах от роста. Все должны говорить на одном языке, т. е. под одним и тем же номером. Иначе вы сравниваете апельсины со стульями.

Мы рекомендуем переводить все в доллары (или валюту вашей компании), чтобы вы могли сравнить это с ресурсами, выделенными на проект.

Дальнейшее чтение:

10 лучших KPI PMO, которые вы должны отслеживать (+ как их отслеживать)

Отчеты о статусе исполнительного проекта: 6 лучших практик для написания одного

Измерение ценности проекта по потенциальным бизнес-возможностям

Есть причина, по которой мы отделяем бизнес-возможности от ожидаемой ценности для бизнеса.

Это связано с тем, что иногда вам нужно выбирать проекты, которые имеют меньшую ожидаемую ценность для бизнеса, но поддерживают конкретную стратегическую цель. Например, проект может быть составной частью серии действий, направленных на предотвращение дублирования конкурентами ресурсов, лежащих в основе вашего конкурентного преимущества. Абсолютная ценность проекта, измеренная отдельно, может быть значительно ниже, но как часть скоординированного набора действий проект становится решающим.

Возьмем, к примеру, Zara , компанию по производству одежды, входящую в Inditex Group. Компания вывела собственное производство. Сам по себе этот шаг увеличивает затраты и не имеет смысла. Однако в рамках общей стратегии компании, направленной на то, чтобы стать самым быстрым и доступным поставщиком модной одежды, оценка меняется. Zara сократила время от разработки до продажи с 6 месяцев в среднем по отрасли до менее чем 2 недель, адаптируя продукты к потребностям местного рынка и будучи первой, кто выводит на рынок новые тенденции. Компания тратит 1/10 на маркетинг по сравнению с конкурентами и в 2020 году достигла почти 70% чистой доли продаж Inditex Group. Никто больше не поднимался выше 9%.

Такой подход требует изменения мышления.

И ясность в вашем стратегическом намерении. Вместо того, чтобы пытаться оценивать проекты изолированно, составьте временную шкалу с ожидаемыми или желаемыми результатами.   деловые возможности   определяется вашей стратегией. Затем согласуйте проекты с бизнес-возможностями, в которые они вносят свой вклад, и принимайте решения о приоритетах на основе их вклада.

При внедрении выбирайте инструменты с умом

Есть два огромных препятствия для реализации второго принципа приоритизации проектов:

1. Масштабирование
2. И отслеживание прогресса и изменений

Для эффективного масштабирования процесса необходимо   минимизировать трение   а также   стандартизировать его . Последнее обеспечивает последовательность в реализации, а первое облегчает внедрение. Использование нескольких инструментов и подходов для отслеживания хода выполнения проекта, количества проектов, соответствующих стратегическим целям, и измерения ценности бизнеса усложняет как согласованность, так и внедрение.

Кроме того, современная бизнес-среда меняется ускоренными темпами. Чтобы не отставать от этих изменений, вам нужно быстро адаптировать свою стратегию и еще быстрее внедрять изменения. Таким образом, вам необходимо сделать такие процессы, как отслеживание хода выполнения проекта и приоритизация проектов, высокоэффективными.   динамический . Плохая коммуникация и привычки отслеживания являются наиболее распространенными причинами провала проекта.

Excel и PowerPoint не являются ни динамичными, ни масштабируемыми. Это статические инструменты, требующие мастерства и бесчисленных часов работы, чтобы оставаться подробными и актуальными.

Гораздо лучше иметь   единственный источник правды   для вашей стратегии и вашего портфеля проектов. Динамическая цифровая платформа, где записывается весь прогресс, и каждый имеет доступ к обновлению своего прогресса. Такие платформы, как Cascade, масштабируют отслеживание и отчетность, практически мгновенно отражая изменения в плане.

Например, в Cascade вы можете определить свои бизнес-возможности как высокоуровневые цели в соответствующих областях деятельности, а затем согласовать связанные проекты с помощью 2–3 щелчков мыши. Затем вы можете настроить автоматически сгенерированную информационную панель, которая отвечает на конкретные или общие вопросы, такие как:

• Каково состояние нашего портфеля проектов?
• Все ли наши желаемые бизнес-возможности в достаточной мере поддерживаются проектами?
• Эффективно ли мы распределили наши ресурсы?

Дальнейшие чтения:

1. 7 лучших программ для управления портфелем проектов для менеджеров портфелей в 2022 году
2. 23 лучших стратегических инструмента для вашей организации в 2022 году

Правду о приоритезации проектов вам никто не расскажет

Процесс определения приоритетов проектов в организации многое говорит о ее   стратегическая зрелость .

Неконтролируемая или спонтанная расстановка приоритетов указывает на то, что бизнес нуждается в более организованном управлении.   стратегическое планирование   процесс. Бизнес, накапливающий проекты, не сфокусирован. Реактивная позиция к изменениям рынка указывает на то, что бизнес имеет непоследовательные привычки отслеживания. Сложность отслеживания и мониторинга прогресса портфеля указывает на то, что бизнес использует немасштабируемые инструменты и методы.

Наш   платформа для реализации стратегии   помог клиентам на каждом этапе стратегической зрелости развивать свои процессы и сосредоточить свои усилия на самом важном.   Заказать демо   сегодня, чтобы узнать, как Cascade может помочь вам развивать проекты и расставлять приоритеты.