如何確定項目的優先級：企業忽略的 2 條原則

項目優先級不僅僅是資源分配。

這首先是一項戰略決策。 您是否有效地優先考慮您的項目取決於兩件事：您的戰略意圖的清晰性和每個項目產生的預期價值的準確性。

如果您確定了這兩個，那麼您在項目優先級排序方面的有效性很可能會改變競爭格局的規模。

請仔細閱讀，找出答案：

• 為什麼你想在優先項目方面表現出色
• 公司未能優先考慮的 3 種方式
• 優先級的第一條原則：一個好的戰略決定了優先級
• 項目優先級的第二條原則：如何衡量預期項目價值很重要
• 關於項目優先級的真相沒人會告訴你

為什麼你想在優先項目方面表現出色

項目優先級是高級業務重點如何轉化為執行。

當一家公司失敗或發現很難區分重要和不重要的工作時，問題並不在於糟糕的流程。 這是缺乏對更具戰略意義的關注。

在大型組織中，高層缺乏戰略重點會迅速蔓延到各個層級，很可能會損害公司在市場上的領先地位。 這就是發生的事情  蘋果  90 年代末，史蒂夫·喬布斯在 1997 年被召回領導公司。喬布斯發現，在他創立的公司裡，人們正朝著“18 個不同的方向”和“錯誤的事情”努力。 換句話說，他發現了一家沒有戰略、付出了很多零碎努力的公司。

他做了什麼？

他  放棄了不符合他長期願景的項目  並決定將蘋果的核心資產投入巨資，引導人們努力發展。 換句話說，他減少了乾擾，將蘋果的精力集中在少數幾個關鍵方向上。 做出這些決定並不容易，因為它們通常需要解僱員工、惹惱人們並讓人們失望。

但結果如何？

在史蒂夫·喬布斯 (Steve Jobs) 任職的 14 年中，Apple 為市場帶來了令人難以置信的創新和技術，包括 iPhone，這是有史以​​來最有影響力的消費電子設備之一。

更具體的數字是，史蒂夫喬布斯明確的戰略和不懈的專注使蘋果的收入從 1997 年的 98 億美元增加到 2011 年的 1080 億美元，增長了 11 倍。

公司未能優先考慮的 3 種方式

項目優先級具有戰略和技術方面。 試圖解決技術方面而不首先解決戰略是失敗的秘訣。

任何項目經理都可以想出推廣自己項目的理由。 大多數項目經理都這樣做。 但是，將項目與更大的圖景聯繫起來，論證其潛在的商業價值，並遵循一套基於長期戰略願景的一致標準來評估項目是很少有企業採用的方法。

事實上，當一家公司在項目優先級排序上失敗時，通常是由於以下原因之一：

1. 缺乏真正的戰略
2. 在解決決策衝突方面沒有一致性
3. 基於資源可用性的優先級

這三個原因都有一個根本原因。 是理解不夠  什麼是好的策略。

1. 缺乏真正的戰略

這可以說是項目優先級失敗的最常見原因。

大公司的大多數行政領導都無法避免的一個陷阱。 他們不明白是什麼阻止了他們發展偉大的事業  企業級戰略。 對於擁有多年市場份額的大型組織來說，最大的敵人是自滿。 這就是殺死柯達、施樂和百視達的原因。 他們認為他們太大而不能倒下，但歷史卻不這麼認為。

自滿究竟是如何破壞公司層面的戰略的？

通過製作  風險  公司的頭號敵人。 自滿的領導人避免  風險  在他們的  戰略計劃  但要承諾取得重大成果。 他們的預測顯示出巨大的增長，但他們的行動計劃側重於維持當前流程。 這種方法行不通。 它阻礙了該組織，並剝奪了其將精力集中在一項突破性舉措上的機會。

因此，該組織最多只能提供平庸的結果，並在不知不覺中將其競爭優勢押在假設的市場條件的持久性上。

2.解決決策衝突沒有一致性

對項目進行優先排序本質上是在組織的更高層次上對相互衝突的意圖進行管理。

領導者經常確定一小組戰略優先事項，並將每個項目至少與其中一個優先事項保持一致。 這是一個偉大的舉措，直到必須在兩個相互衝突的優先事項之間做出決定。

如果一個  項目組合經理（PMO）   對利益相關者的期望沒有明確的理解，那麼衝突的解決是隨機的和無指導的。 權衡決策沒有遵循一致的方向，企業最終會破壞其努力。

3. 基於資源可用性的優先級

這表明缺乏戰略思維和成熟度。

它認為對公司服務或產品的需求是理所當然的，並且在市場條件突然變化的情況下，使企業處於非常不利的地位。

資源的可用性永遠不應決定戰略優先事項。 相反，資源應該根據公司的戰略需求進行彎曲和重新分配。 不要批准項目，因為您可以為它們提供資金，騰出資源來支持對業務影響最大的項目。

分配資源的一種常用方法是艾森豪威爾矩陣，您可以在其中根據項目的緊迫性和重要性來評估項目。 雖然是時間管理的有效工具，但在最高級別的決策中，它並沒有考慮其他重要因素。

資源分配緊隨其後  戰略制定。

注意：如果您的公司根據資源可用性或以臨時和不受控制的方式優先考慮工作，請回到基礎，即  願景、使命和  價值觀。

優先級的第一條原則：一個好的戰略決定了優先級

很多關於戰略和項目優先級的討論。 那麼究竟什麼是好的戰略，它又是如何規定優先級的呢？

什麼是好的策略？

在確定項目優先級的情況下，一個好的策略可以很好地做三件事：

1. 識別挑戰
2. 闡明克服它的計劃
3. 不蒙眼就能集中精力

一個好的戰略可以確定公司面臨的主要挑戰。   這意味著一個堅實的外部和  內部分析  這可以幫助您診斷公司目前面臨的最大挑戰。 它是該行業的強大新參與者嗎？ 新技術是否會使您的一半服務或產品過時？ 由於品類的黯然失色，需求是否會穩步下降？ 或者您是否因為需要更新的主要內部流程而需要轉型？ 無論是什麼，您的策略都應該診斷並應對挑戰。

一個好的策略是明確的。   一半的解決方案是通過你對問題的框架和陳述方式來概述的。 明確的挑戰可幫助您開發可行的解決方案。 一個好的策略清楚地表明你為克服既定挑戰而採取的方法，你的員工也理解它。 這樣，他們就有權做出決定，而不必等待批准。   在我們的 2022 年戰略報告中，我們發現不到一半的團隊成員覺得自己是戰略的一部分。

一個好的策略是集中註意力並使用強大的有源天線。   在大型、複雜的組織中，集中資源很少見。 他們同時追求如此多的目標，以至於不可能實現真正的競爭突破。 一個好的戰略將所有的努力集中在一個單一的長期目標上。 一步一個腳印，一次一個重中之重。 但這樣的關注是一個很大的賭注，所以每個理智的領導者都應該有衡量標準和方法來確定這個賭注是否會在為時已晚之前得到回報。 當然，只要有可能。

一個好的戰略如何決定最高優先級的項目？

一個清晰表達的挑戰將每個人的注意力吸引到共同的鬥爭上。

它使高級管理團隊能夠達成共識來解決它。 因此，更容易就優先級列表達成一致，計劃的  重點領域，以及大部分資源的投資地點。 同時，該解決方案（也稱為策略）提供了一個每個人都可以遵循和記住的邏輯結構。 人們有共同的指導方針來做出決定，而無需有人確切地定義要做什麼。

一個好的策略可以擴展一致的決策。

它可以幫助團隊和團隊成員做出朝著同一方向前進的選擇，無論他們彼此之間有多麼脫節。 它使選擇在公園裡散步很重要的項目以及衡量每個項目價值的技術方面成為一個簡單的練習。

一個好的策略的一個隱藏方面是它的風險水平。 一般來說，好的戰略是雄心勃勃的，因此，天生就有風險。 它們是非凡的舉動和非凡的賭注。 而要實現非凡的舉措，玩家需要做出非凡的決策，將精力和資源集中在一些關鍵的戰略舉措上。

當達成共識之前，非凡的資源分配會更加自然。

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項目優先級的第二條原則：如何衡量預期項目價值很重要

有了明確的優先事項和長長的項目清單，您如何選擇應該追求的項目？

要回答這個問題，您需要掌握一些技術知識。 具體來說，您需要衡量每個項目的價值，以決定將資源投資於何處。 這不是一個完全簡單的練習，因為它涉及以估計的預計值的形式進行一些猜測。 但如果你有一個指導你的策略，那就容易多了。

衡量項目價值的方法有兩種：

• 按以 $$ 衡量的預期業務價值
• 並通過潛在的業務能力

通過開發商業案例來衡量項目的價值

有很多方法可以衡量一個項目的價值。

例如，您可以通過定義一組標準、確定每個標準的權重、然後根據每個標準對項目進行評分來創建評分系統。 定義標準時要節儉。 關注兩個因素：   戰略目標  和  客戶需求。

無論您採用哪種評分系統，請確保您始終如一。 你不能讓市場營銷來衡量一個項目的商業價值佔收入的百分比，產品開發是一個絕對的美元數字，銷售額是增長的百分比。 每個人都應該說相同的語言，即相同的號碼。 否則，您將橘子與椅子進行比較。

我們建議將所有內容都轉換為美元（或您公司的貨幣），以便您可以將其與專用於項目的資源進行對比。

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通過潛在的業務能力衡量項目的價值

我們將業務能力與預期業務價值分開是有原因的。

這是因為有時，您需要選擇具有較小預期業務價值但支持特定戰略目標的項目。 例如，一個項目可能是一系列行動的組成部分，這些行動旨在阻止競爭複製你的競爭優勢背後的資源。 單獨衡量的項目的絕對價值可能會大大降低，但作為一系列協調行動的一部分，項目變得至關重要。

以 Inditex 集團旗下的服裝公司 Zara 為例。 該公司已將其生產帶入內部。 孤立地看，這一舉措增加了成本，而且沒有任何意義。 然而，作為其成為最快和最實惠的時尚服裝供應商的整體戰略的一部分，評估發生了變化。 Zara 將開發到銷售的時間從行業平均的 6 個月縮短到不到 2 週，同時根據當地市場需求調整產品，並率先為市場帶來新趨勢。 與競爭對手相比，該公司在營銷上的花費只有 1/10，並且在 2020 年實現了 Inditex 集團近 70% 的淨銷售額份額。 沒有其他人超過 9%。

這種方法需要轉變思維。

並明確您的戰略意圖。 與其嘗試孤立地評估項目，不如製定一個符合預期或期望的時間表  業務能力  由您的策略定義。 然後將項目與他們貢獻的業務能力保持一致，並根據他們的貢獻做出優先級決策。

實施時，明智地選擇工具

實施項目優先的第二個原則有兩個巨大的障礙：

1. 縮放
2. 並跟踪進度和變化

為了有效地擴展流程，您需要  盡量減少摩擦  和  標準化它。 後者確保實施的一致性，而前者促進採用。 使用多種工具和方法來跟踪項目進度、符合戰略目標的項目數量以及衡量業務價值使得一致性和採用變得更加困難。

此外，現代商業環境也在加速變化。 為了跟上這些變化，您需要快速調整策略並更快地實施這些變化。 因此，您需要製定諸如跟踪項目進度和優先考慮項目的流程  動態的。 糟糕的溝通和跟踪習慣是項目失敗的最常見原因。

Excel 和 PowerPoint 既不是動態的，也不是可擴展的。 它們是靜態工具，需要熟練度和無數小時的工作才能保持詳細和最新。

最好有  單一的事實來源  為您的戰略和項目組合。 一個動態的數字平台，記錄所有進度，每個人都可以訪問更新他們的進度。 Cascade 等平台可擴展跟踪和報告，同時幾乎立即反映計劃的變化。

例如，在 Cascade 中，您可以將您的業務能力定義為各自關注領域的高級目標，然後通過 2-3 次單擊調整相關項目。 然後，您可以設置一個自動生成的儀表板來回答特定或全局問題，例如：

• 我們的項目組合的健康狀況如何？
• 我們想要的所有業務能力是否都得到項目的充分支持？
• 我們是否有效地分配了資源？

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關於項目優先級的真相沒人會告訴你

在組織中確定項目優先級的過程揭示了很多關於它的  戰略成熟度。

不受控製或特設的優先級表明企業需要更有條理  策略計劃  過程。 堆積項目的業務沒有重點。 對市場變化的反應性立場表明企業的跟踪習慣不一致。 跟踪和監控投資組合進度的困難表明企業使用不可擴展的工具和方法。

我們的  戰略執行平台  幫助處於每個戰略成熟階段的客戶發展他們的流程，並將他們的精力集中在最重要的事情上。   預約演示  今天就來了解 Cascade 如何幫助您發展項目並確定項目的優先級。