Come dare priorità ai progetti: i 2 principi che le aziende ignorano

La definizione delle priorità del progetto è più della semplice allocazione delle risorse.

Si tratta, prima di tutto, di una decisione strategica. L'effettiva priorità dei tuoi progetti dipende da due cose: la chiarezza del tuo intento strategico e l'accuratezza del valore atteso generato da ciascun progetto.

Se inchiodi questi due, la tua efficacia nella definizione delle priorità dei progetti potrebbe benissimo cambiare le scale del panorama competitivo.

Continuate a leggere per scoprirlo:

• Perché vuoi eccellere nel dare priorità ai progetti
• 3 modi in cui le aziende non riescono a stabilire le priorità
• Il primo principio di definizione delle priorità: una buona strategia determina le priorità
• Il secondo principio della definizione delle priorità del progetto: il modo in cui si misura il valore atteso del progetto è importante
• La verità sulla definizione delle priorità dei progetti nessuno ti dirà

Perché vuoi eccellere nel dare priorità ai progetti

La definizione delle priorità del progetto è il modo in cui l'attenzione aziendale di alto livello si traduce in esecuzione.

Quando un'azienda fallisce o trova molto difficile distinguere tra lavoro importante e non importante, il problema non sono i processi sbagliati. È una mancanza di concentrazione su un livello più strategico.

In una grande organizzazione, la mancanza di concentrazione strategica ai vertici si estende rapidamente a tutti i livelli e può benissimo costare la posizione di leader dell'azienda nel mercato. È quello che è successo   Mela   alla fine degli anni '90, quando Steve Jobs fu richiamato a guidare l'azienda nel 1997. Jobs scoprì che nell'azienda che aveva fondato, le persone stavano lavorando duramente verso "18 direzioni diverse" e sulle "cose ​​​​sbagliate". In altre parole, ha scoperto un'azienda senza strategia e con molti sforzi frammentati.

Cosa ha fatto?

Lui   progetti abbandonati che non si adattavano alla sua visione a lungo termine   e ha determinato che le risorse principali di Apple investono molto in esse e indirizzano gli sforzi delle persone alla crescita. In altre parole, ha ridotto le distrazioni e concentrato gli sforzi di Apple su una manciata di direzioni chiave. Prendere questo tipo di decisioni non è facile perché di solito comportano il licenziamento, l'indignazione e la delusione.

Ma qual è stato il risultato?

Durante i 14 anni di mandato di Steve Jobs, Apple ha introdotto sul mercato innovazioni e tecnologie incredibili, incluso l'iPhone, uno dei dispositivi di elettronica di consumo più influenti mai rilasciati.

In cifre più concrete, la chiara strategia e l'incessante concentrazione di Steve Jobs hanno portato le entrate di Apple da $ 9,8 miliardi nel 1997 a nord di $ 108 miliardi nel 2011, un aumento di 11 volte.

3 modi in cui le aziende non riescono a stabilire le priorità

La definizione delle priorità del progetto ha un lato strategico e uno tecnico. Cercare di risolvere il lato tecnico senza affrontare prima quello strategico è una ricetta per il fallimento.

Qualsiasi project manager può trovare ragioni per promuovere i propri progetti. E la maggior parte dei project manager lo fa. Ma collegare il progetto al quadro più ampio, argomentare per il suo potenziale valore commerciale e seguire una serie coerente di criteri basati su una visione strategica a lungo termine per valutare i progetti è un approccio che pochissime aziende adottano.

In effetti, quando un'azienda non riesce a stabilire le priorità del progetto, di solito è dovuto a uno dei seguenti motivi:

1. Assenza di una vera strategia
2. Nessuna coerenza nella risoluzione dei conflitti decisionali
3. Priorità in base alla disponibilità delle risorse

C'è una causa sottostante responsabile di tutte e tre le ragioni. È una comprensione insufficiente di   cos'è una buona strategia.

1. Assenza di una vera strategia

Questo è probabilmente il motivo più comune per la mancata definizione delle priorità dei progetti.

Una trappola che la maggior parte dei dirigenti esecutivi delle grandi aziende non riesce a evitare. Non capiscono cosa impedisce loro di sviluppare un grande   strategia a livello aziendale. Per le grandi organizzazioni con anni di presenza sul mercato, il più grande nemico è l'autocompiacimento. Questo è ciò che ha ucciso Kodak, Xerox e Blockbuster. Pensavano di essere troppo grandi per cadere, ma la storia pensava diversamente.

In che modo esattamente il compiacimento distrugge le strategie a livello aziendale?

Facendo   rischio   il nemico numero uno dell'azienda. I leader compiacenti evitano   rischio   nel loro   piani strategici   ma fai promesse per grandi risultati. Le loro proiezioni mostrano una crescita enorme, ma i loro piani d'azione si concentrano sul mantenimento dei processi attuali. Questo approccio non funziona. Essa ostacola l'organizzazione e le nega l'opportunità di concentrare i propri sforzi su una mossa rivoluzionaria.

In tal modo l'organizzazione fornisce risultati, nel migliore dei casi, mediocri e scommette inconsapevolmente il proprio vantaggio competitivo sulla presunta permanenza delle condizioni di mercato.

2. Nessuna coerenza nella risoluzione dei conflitti decisionali

La priorità dei progetti è essenzialmente la gestione di intenzioni contrastanti a un livello superiore dell'organizzazione.

Troppo spesso, i leader determinano una piccola serie di priorità strategiche e allineano ogni progetto con almeno una di queste priorità. Questa è una grande mossa fino a quando non sarà necessario prendere una decisione tra due priorità contrastanti.

Se una   Project Portfolio Manager (PMO)   non ha una comprensione esplicita delle aspettative degli stakeholder, quindi la risoluzione dei conflitti è casuale e non guidata. Le decisioni di compromesso non seguono una direzione coerente e l'azienda finisce per frammentare i propri sforzi.

3. Priorità basata sulla disponibilità delle risorse

Questo urla una mancanza di pensiero strategico e maturità.

Dà per scontata la domanda di servizi o prodotti dell'azienda e, in caso di cambiamento improvviso delle condizioni di mercato, lascia l'azienda in una posizione fortemente svantaggiata.

La disponibilità di risorse non dovrebbe mai dettare priorità strategiche. Al contrario, le risorse dovrebbero essere piegate e riallocate in base alle esigenze strategiche dell'azienda. Non approvare progetti perché puoi finanziarli, liberare risorse per alimentare i progetti con il maggiore impatto sul business.

Un metodo comune per l'allocazione delle risorse è la matrice Eisenhower, in cui si valutano i progetti in base alla loro urgenza e importanza. Sebbene sia uno strumento efficace per la gestione del tempo, al più alto livello decisionale, non tiene conto di altri fattori importanti.

L'allocazione delle risorse viene dopo   formulazione di strategia.

Nota: se la tua azienda dà priorità al lavoro in base alla disponibilità delle risorse o in modo ad hoc e incontrollato, torna alle basi, ovvero   visione, missione e   i valori.

Il primo principio di definizione delle priorità: una buona strategia determina le priorità

Si parla molto di strategia e priorità dei progetti. Quindi qual è esattamente una buona strategia e come determina le priorità?

Qual è una buona strategia?

Nel contesto della definizione delle priorità dei progetti, una buona strategia fa bene tre cose:

1. Identifica la sfida
2. Chiarisce il piano per superarlo
3. Concentra lo sforzo senza una benda

Una buona strategia identifica la principale sfida che l'azienda sta affrontando.   Il che significa un solido esterno e   analisi interna   che ti aiuta a diagnosticare la sfida più grande che l'azienda deve attualmente affrontare. È un nuovo attore forte nel settore? Una nuova tecnologia rende obsoleta metà dei tuoi servizi o prodotti? C'è un calo costante della domanda dovuto all'eclissi della categoria? Oppure hai bisogno di una trasformazione a causa di importanti processi interni che necessitano di un aggiornamento? Qualunque cosa sia, la tua strategia dovrebbe diagnosticare e affrontare la sfida.

Una buona strategia è chiara.   Metà della soluzione è delineata dal modo in cui inquadri e affermi il problema. Una sfida chiara ti aiuta a sviluppare una soluzione praticabile. E una buona strategia è chiara sull'approccio che prendi per superare la sfida definita e la tua gente lo capisce. In questo modo, hanno il potere di prendere decisioni e non aspettare l'approvazione.   Nel nostro rapporto sulla strategia 2022, abbiamo scoperto che meno della metà dei membri del team si sente parte della strategia.

Una buona strategia è focalizzata e con antenne forti e attive.   Nelle organizzazioni grandi e complesse, concentrare le risorse è raro. Perseguono così tanti obiettivi contemporaneamente che è impossibile ottenere una vera svolta competitiva. Una buona strategia concentra tutti gli sforzi verso un unico obiettivo a lungo termine. Un passo alla volta, una priorità assoluta alla volta. Ma un tale focus è una grande scommessa, quindi ogni leader sano di mente dovrebbe avere metriche e modi per determinare se quella scommessa pagherà prima che sia troppo tardi. Ogni volta che è possibile, ovviamente.

In che modo una buona strategia determina i progetti con la massima priorità?

Una sfida chiaramente articolata attira l'attenzione di tutti su una lotta condivisa.

E consente al senior management team di raggiungere un consenso per risolverlo. Pertanto, è più facile concordare l'elenco delle priorità, il piano   Aree di interesse e dove investire la maggior parte delle risorse. Nel frattempo, la soluzione, AKA la strategia, fornisce una struttura logica che tutti possono seguire e ricordare. Le persone hanno linee guida condivise per prendere decisioni senza che qualcuno definisca esattamente cosa fare.

Una buona strategia ridimensiona un processo decisionale coerente.

Aiuta i team e i membri del team a fare scelte che portano nella stessa direzione, non importa quanto siano disconnessi l'uno dall'altro. Rende la scelta dei progetti che contano una passeggiata nel parco e l'aspetto tecnico della misurazione del valore di ogni progetto un semplice esercizio.

Un aspetto nascosto di una buona strategia è il suo livello di rischio. In generale, le buone strategie sono ambiziose e, per questo motivo, intrinsecamente rischiose. Sono mosse straordinarie e scommesse straordinarie. E affinché una mossa straordinaria funzioni, il giocatore deve prendere decisioni straordinarie che concentrino sforzi e risorse su alcune iniziative strategiche chiave.

L'allocazione straordinaria delle risorse è più naturale quando è preceduta da un consenso.

Ulteriori letture:

In che modo i PMO di successo forniscono valore ed evitano l'hot seat

3 strategie estremamente efficaci per gestire le dipendenze del progetto

Il secondo principio della definizione delle priorità del progetto: il modo in cui si misura il valore atteso del progetto è importante

Con una chiara serie di priorità e un lungo elenco di progetti, come scegli quelli che dovresti perseguire?

Per rispondere a questa domanda, devi essere un po' tecnico. Nello specifico, devi misurare il valore di ogni progetto per decidere dove investire le tue risorse. Questo non è un esercizio del tutto semplice perché implica qualche congettura sotto forma di un valore previsto stimato. Ma è molto più facile se hai una strategia che ti guidi.

Esistono due modi per misurare il valore di un progetto:

• In base al valore aziendale atteso misurato in $$$
• E dalle potenziali capacità di business

Misurare il valore di un progetto sviluppando un business case

Ci sono molti modi per misurare il valore di un progetto.

Ad esempio, potresti creare un sistema di punteggio definendo una serie di criteri, determinando un peso per ciascun criterio e quindi assegnando un punteggio ai progetti rispetto a ciascun criterio. Sii parsimonioso quando definisci i criteri. Concentrati su due fattori:   obiettivi strategici   e   esigenze del cliente .

Indipendentemente dal sistema di punteggio che adotti, assicurati di essere coerente. Non puoi fare in modo che il marketing misuri il valore aziendale di un progetto come percentuale delle entrate, lo sviluppo del prodotto come valore assoluto in dollari e le vendite come percentuale della crescita. Tutti dovrebbero parlare la stessa lingua, cioè lo stesso numero. Altrimenti, stai confrontando le arance con le sedie.

Ti consigliamo di tradurre tutto in dollari (o nella valuta della tua azienda), in modo da poterlo confrontare con le risorse dedicate al progetto.

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I primi 10 KPI PMO che dovresti monitorare (+ come monitorarli)

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Misurare il valore di un progetto in base alle potenziali capacità di business

C'è una ragione per cui separiamo le capacità aziendali dal valore aziendale previsto.

È perché a volte è necessario scegliere progetti che hanno un valore di business atteso inferiore ma supportano un obiettivo strategico specifico. Ad esempio, un progetto potrebbe essere parte integrante di una serie di azioni volte a impedire alla concorrenza di duplicare le risorse alla base del tuo vantaggio competitivo. Il valore assoluto del progetto misurato isolatamente potrebbe essere sostanzialmente inferiore, ma come parte di un insieme coordinato di azioni, il progetto diventa cruciale.

Prendiamo, ad esempio, Zara , l'azienda di abbigliamento che fa parte del Gruppo Inditex. L'azienda ha portato la sua produzione al suo interno. In isolamento, quella mossa aumenta i costi e non ha senso. Tuttavia, come parte della sua strategia generale per essere il fornitore più veloce e conveniente di vestiti alla moda, la valutazione cambia. Zara ha ridotto il tempo dallo sviluppo alla vendita dalla media del settore di 6 mesi a meno di 2 settimane, adattando i prodotti alle esigenze del mercato locale ed essendo la prima a portare le nuove tendenze sul mercato. L'azienda spende 1/10 in marketing rispetto alla concorrenza e, nel 2020, ha raggiunto quasi il 70% della quota di vendita netta del Gruppo Inditex. Nessun altro ha superato il 9%.

Questo approccio richiede un cambiamento di pensiero.

E chiarezza nella tua intenzione strategica. Invece di provare a valutare i progetti in isolamento, crea una sequenza temporale con il previsto o desiderato   capacità aziendali   definito dalla tua strategia. Quindi allinea i progetti con le capacità aziendali a cui contribuiscono e prendi decisioni di definizione delle priorità in base al loro contributo.

Durante l'implementazione, scegli saggiamente i tuoi strumenti

Ci sono due enormi ostacoli all'attuazione del secondo principio della definizione delle priorità dei progetti:

1. Ridimensionamento
2. E il monitoraggio dei progressi e dei cambiamenti

Per ridimensionare in modo efficace un processo, è necessario   ridurre al minimo l'attrito   e   standardizzarlo . Quest'ultimo garantisce coerenza nell'attuazione e il primo facilita l'adozione. L'utilizzo di più strumenti e approcci per monitorare l'avanzamento del progetto, il numero di progetti allineati con gli obiettivi strategici e la misurazione del valore aziendale rendono più difficile sia la coerenza che l'adozione.

Inoltre, il moderno ambiente imprenditoriale cambia a un ritmo accelerato. Per stare al passo con questi cambiamenti, devi adattare rapidamente la tua strategia e implementare le modifiche ancora più velocemente. Pertanto, è necessario eseguire processi come il monitoraggio dell'avanzamento del progetto e l'assegnazione di priorità ai progetti   dinamico . Le cattive abitudini di comunicazione e monitoraggio sono le ragioni più comuni per il fallimento del progetto.

Excel e PowerPoint non sono né dinamici né scalabili. Sono strumenti statici che richiedono competenza e innumerevoli ore di lavoro per rimanere dettagliati e aggiornati.

È molto meglio averlo   un'unica fonte di verità   per la tua strategia e il tuo portfolio di progetti. Una piattaforma digitale dinamica in cui tutti i progressi sono registrati e tutti hanno accesso per aggiornare i propri progressi. Piattaforme come Cascade scalano il monitoraggio e il reporting riflettendo le modifiche al piano quasi istantaneamente.

Ad esempio, in Cascade, puoi definire le tue capacità aziendali come obiettivi di alto livello sulle rispettive aree di interesse e quindi allineare i progetti associati con 2-3 clic. Quindi puoi impostare una dashboard generata automaticamente che risponde a domande specifiche o generali come:

• Qual è lo stato di salute del nostro portfolio di progetti?
• Tutte le nostre capacità aziendali desiderate sono sufficientemente supportate dai progetti?
• Abbiamo allocato le nostre risorse in modo efficace?

Ulteriori letture:

1. I migliori 7 software di gestione del portafoglio di progetti per gestori di portafoglio nel 2022
2. 23 migliori strumenti strategici per la tua organizzazione nel 2022

La verità sulla definizione delle priorità dei progetti nessuno ti dirà

Il processo di definizione delle priorità dei progetti in un'organizzazione rivela molto al riguardo   maturità strategica .

Una definizione delle priorità incontrollata o ad hoc indica un'azienda che necessita di una maggiore organizzazione   pianificazione strategica   processi. Un'azienda che accumula progetti non è focalizzata. Una posizione reattiva ai cambiamenti del mercato indica un'azienda con abitudini di monitoraggio incoerenti. La difficoltà nel tracciare e monitorare l'avanzamento del portafoglio indica un'azienda che utilizza strumenti e metodi non scalabili.

Nostro   piattaforma di esecuzione della strategia   ha aiutato i clienti in ogni fase di maturità strategica a far evolvere i loro processi e a concentrare i loro sforzi su ciò che conta di più.   Prenota una demo   oggi per scoprire come Cascade può aiutarti a evolvere e dare priorità ai progetti.