Анализ цепочки создания стоимости: обзор, как его использовать (с примерами)

Каждый бизнес хочет получить конкурентное преимущество. Но разработать высокоэффективную стратегию для выявления и использования конкурентных возможностей легче сказать, чем сделать.

Сокращение затрат или повышение операционной эффективности может быть затруднено, если вы не понимаете, как действия вашей организации сочетаются друг с другом для создания ценности для ваших клиентов.

Анализ цепочки создания стоимости Майкла Портера может стать вашим решением. В этой статье вы получите обзор наиболее важных концепций и пошаговый процесс, который вы можете использовать для проведения анализа цепочки создания стоимости.

Что такое цепочка создания стоимости?

Начнем с определения цепочки создания стоимости. Цепочка создания стоимости — это набор действий, процессов и ресурсов, которые используются для создания конечного продукта и создания ценности для клиентов компании.

Все компании имеют цепочки создания стоимости. Вот некоторые примеры:

1. Цепочка создания стоимости интернет-магазина позволяет человеку посетить веб-сайт, купить продукт, а затем получить его на пороге своего дома.
2. Цепочка создания стоимости пивоваренной компании превращает хмель, воду и пиво в напиток в бутылках, который можно продавать в барах или магазинах.
3. Цепочка создания стоимости фирмы, предоставляющей профессиональные услуги, превращает знания, методы и опыт в специализированные консультационные услуги по вопросам налогообложения для многонациональных предприятий.

Результатом любой цепочки создания стоимости является ценность или полезность, которую она предоставляет потребителям. Организации зарабатывают деньги на разнице между затратами на цепочку создания стоимости и ценностью, которую они предлагают (маржа прибыли).

Пример диаграммы цепочки создания стоимости, иллюстрирующей концепцию. Источник изображения: Гарвардская школа бизнеса.

Что такое анализ цепочки создания стоимости?

Анализ цепочки создания ценности — это стратегическая структура , которая помогает проанализировать девять бизнес-операций, необходимых для создания продукта или услуги и предоставления их клиентам. Цель состоит в том, чтобы обнаружить пробелы и определить возможности для:

1. Повышение операционной эффективности
2. Сокращение потерь ресурсов
3. Повысить финансовые показатели и прибыльность
4. Повышайте качество продукта и одновременно снижайте затраты
5. Определите устойчивое конкурентное преимущество

Анализ цепочки создания стоимости предлагает предприятиям, занимающимся стратегическим планированием , другую перспективу для увеличения своего конкурентного преимущества. Вместо того, чтобы сосредотачиваться на каждом виде деятельности по отдельности, компании должны рассматривать все важные виды деятельности вместе.

«Менеджмент должен работать над организацией набора действий, чтобы они усиливали друг друга, а не конфликтовали или нейтрализовали друг друга… Такой подход заставляет менеджеров смотреть за пределы своего подразделения или организации и видеть себя частью более крупной системы. Управление взаимозависимостями становится таким же важным, как и управление в стенах организации». - Майкл Э. Портер, Джунаид Наби и Томас Х. Ли.

Что такое конкурентное преимущество?

Согласно структуре цепочки создания стоимости, компании могут увеличить свое конкурентное преимущество за счет дифференциации продуктов или услуг или снижения затрат.

Оба эти действия увеличат ценность для потребителей и большую прибыль для компании.

Ценовое преимущество

Стратегия преимущества по издержкам направлена ​​на увеличение конкурентного преимущества за счет снижения стоимости производства продукта или предложения услуги. Предприятиям следует рассмотреть этот подход, если они хотят стать лидером по затратам на рынке или если у них очень мало возможностей для дифференциации продукта.

Некоторые примеры компаний включают Amazon , Walmart , Ford и Toyota .

Преимущество дифференциации

Стратегия дифференциации направлена ​​на увеличение конкурентного преимущества за счет увеличения воспринимаемой ценности в сознании покупателя и оправдания ценника продукта. В качестве примера возьмем Apple. Когда дело доходит до воспринимаемой ценности iPhone, это означает разницу между тем, чтобы потратить тысячу долларов на iPhone вместо покупки более дешевой альтернативы конкурента (но не обязательно более низкого качества). Диверсификация — хорошая стратегия для компаний, которые не могут конкурировать по издержкам или хотят выйти из гонки на выживание.

Некоторые дополнительные примеры компаний включают Starbucks . и кока-кола.

Основная и вспомогательная деятельность

Модель цепочки создания стоимости Портера делит предприятия на девять внутренних видов деятельности, которые подразделяются на две категории: первичные и вторичные виды деятельности.

Основная деятельность

Основные виды деятельности напрямую влияют на успех продуктов и услуг на рынке. Эти виды деятельности включают входящую логистику, операции, исходящую логистику, а также маркетинг и продажи.

Входящая логистика включает в себя получение, хранение, управление и транспортировку материалов или компонентов, необходимых для продукта или услуги. Например, производителю стали необходимо обеспечить железную руду, уголь, кремнезем и другие исходные материалы, необходимые для производства конечной продукции на своих заводах.

Вот несколько примеров деятельности:

1. Получение материалов
2. Обозначение места для хранения
3. Обеспечение надлежащего хранения
4. Управление запасами

Операции относятся к бизнес-процессам, которые превращают исходные материалы в готовую продукцию. Это включает в себя разработку и производство продуктов или услуг. Например, деятельность производителя транспортных средств может включать проверку качества сырья, процессы сборки и обеспечение качества во время и после производственного процесса.

Исходящая логистика включает в себя хранение, транспортировку и распределение готовой продукции потребителям вовремя и в соответствии с рыночным спросом. Например, полупроводниковая компания, базирующаяся в Китае или на Тайване, должна поставлять продукцию различным компаниям по всему миру, чтобы зарабатывать деньги. Весь этот процесс может включать в себя такие действия, как:

1. Упаковка
2. Логистическое планирование
3. Сортировка
4. Хранилище
5. Распределение

Маркетинг и продажи — это деятельность, связанная с продвижением, рекламой и ценообразованием продуктов и услуг. Например, фирма, предоставляющая профессиональные услуги, должна представить свое предложение нужной аудитории, которая нуждается в ее услугах и будет платить за них.

Пример деятельности:

1. Исследования рынка
2. Цифровой маркетинг
3. PR мероприятия
4. Выбор рекламных каналов
5. Рекламные кампании

Послепродажное обслуживание — это действия, которые обеспечивают положительный опыт клиента после продажи. Например, производитель бытовой техники или автомобилей должен предлагать послепродажную поддержку и услуги, чтобы их клиенты были довольны.

Пример деятельности:

1. Обслуживание клиентов
2. Гарантии
3. Управление аккаунтом
4. Ремонт
5. Возвраты и замены
6. Успех клиента

Вспомогательная деятельность

Деятельность по поддержке косвенно влияет на цепочку создания стоимости продуктов и услуг для бизнеса.

Закупочная деятельность связана с поиском, выбором и закупкой сырья, оборудования и компонентов для бизнеса.

Инфраструктура относится к управленческим, финансовым и правовым системам, которые помогают организации принимать решения, работать и управлять ресурсами.

Управление человеческими ресурсами имеет дело с людьми организации и включает набор, обучение, компенсацию и управление персоналом.

Технологическое развитие связано с инновационными исследованиями, разработками и внедрением на различных этапах цепочки создания стоимости для повышения эффективности и продуктов.

Как выполнить анализ цепочки создания стоимости за 6 шагов

Ваш бизнес должен регулярно проводить анализ цепочки создания стоимости. На постоянно меняющемся рынке очень важно следить за тем, как вы справляетесь с конкурентами. Выполните следующие действия, чтобы оценить свою ценность и уточнить операции.

1. Определите основную и вспомогательную деятельность

Первый шаг — определить, какова воспринимаемая ценность вашего продукта или услуги, и определить действия в цепочке процессов, которые создают наибольшую ценность для клиента. Разбейте все виды деятельности организации на основные или вспомогательные виды деятельности. Каждое действие также должно быть разбито на его основные элементы.

Это включает в себя правильное определение прямой деятельности (деятельность, которая сама по себе создает ценность), косвенной деятельности (деятельность, которая поддерживает прямую деятельность) и обеспечение качества (деятельность, которая гарантирует, что прямая и косвенная деятельность соответствует требованиям).

Например, если вы анализируете свою входящую логистику, вам нужно будет рассмотреть получение, хранение, складирование, управление запасами и т. д.

Совет: Этот шаг требует адекватного знания операций компании. Организуйте сеанс мозгового штурма и пригласите различных заинтересованных лиц из вашей организации. Вы получите доступ к различным точкам зрения и идеям, которые вы, возможно, не сможете обнаружить самостоятельно.

2. Оцените стоимость каждого действия

1. Во что эта деятельность обходится компании?
2. Насколько это влияет на общую стоимость продукта?

Допустим, вы производитель деревянных стульев. Общая стоимость стула составляет 85 долларов. На следующих шагах вы должны определить каждое действие и процент, который влияет на общую стоимость.

Есть ли деятельность, на которую приходится большой процент затрат? Если это так, вам следует сначала рассмотреть возможности снижения затрат на эту конкретную деятельность.

Если ваша цель состоит в том, чтобы создать ценовое преимущество, вам также необходимо понять факторы, влияющие на затраты. Майкл Портер определил 10 факторов затрат:

• Экономия на масштабе
• Обучение
• Загрузка производственных мощностей
• Связи между видами деятельности
• Взаимоотношения между бизнес-единицами
• Степень вертикальной интеграции
• Время выхода на рынок
• Политика стоимости или дифференциации
• Географическое положение
• Институциональные факторы

10 драйверов затрат Портера — это факторы, которые могут повлиять на стоимость деятельности. Контролируя эти факторы затрат, организация может повысить эффективность, создать ценность и выделиться на фоне конкурентов.

3. Определите, какие действия создают ценность для ваших клиентов

Если вы хотите создать план действий на основе дифференциации, вам следует сосредоточиться на анализе цепочки создания стоимости с несколько иным подходом. Когда дело доходит до ценности, вы должны смотреть на нее с точки зрения вашего клиента.

Подумайте в духе:

• Особенности продукта
• Качественный
• Маркетинг и брендинг
• Дизайн продукта
• Услуги, связанные с вашим продуктом, которые способствуют положительному опыту клиентов
• Настройка
• Дополнительные продукты

Существует много способов выделить продукт, в том числе улучшить его качество, предложить более быструю доставку или добавить дополнительные функции. Кроме того, это может означать обновление упаковки, изменение способа продажи товаров и опробование новых маркетинговых стратегий.

Большая часть ценности вашего продукта или услуги связана с поддержкой клиентов или фирменным стилем? Если это так, вы можете подумать о том, чтобы инвестировать больше ресурсов и бюджета в эти действия.

4. Проанализируйте взаимосвязь между различными видами деятельности

Посмотрите на связи между каждым видом деятельности в цепочке создания стоимости бизнеса. Изменение одного вида деятельности может повлиять на прибыльность другого.

Например:

1. Приобретение материалов более высокого качества может привести к повышению качества продукции и сокращению количества возвратов продукции.
2. Аутсорсинг определенных задач, таких как бухгалтерский учет и обслуживание клиентов, может позволить вам перераспределить внутренние ресурсы в другом месте.
3. Сдача складских площадей в аренду в более спокойные периоды может помочь снизить ваши затраты на входящую и исходящую логистику.

5. Определите свои лучшие возможности для конкурентного преимущества

Если вы выбрали подход, основанный на дифференциации, спросите себя, какие части вашей цепочки создания ценности предлагают наилучшие возможности для достижения дифференциации. Анализ может показать, что вам нужны большие или более дорогие ресурсы, чтобы повысить ценность продукта, создать лояльность или выделиться среди конкурентов. Инвестиции в дополнительные ресурсы должны быть оправданы созданной стоимостью.

Если ваша главная цель — создать ценность за счет сокращения затрат, взгляните на каждую часть вашей цепочки создания ценности через призму сокращения расходов. Какие шаги могут быть более эффективными? Некоторые из возникающих возможностей могут быть такими же простыми, как переговоры с поставщиками о стоимости сырья. Или определить виды деятельности, которые лучше обслуживаются аутсорсингом. В некоторых случаях вы можете спроектировать продукт, но передать производство или сборку продукта на аутсорсинг.

Получите как можно более четкое представление о том, какой стратегии вы намерены придерживаться и как. Определите , кто должен будет реализовать выбранные инициативы и где эти действия окажут наибольшее влияние на ценность. Это необходимо для следующего шага.

6. Реализуйте свою стратегию

Цепочка создания ценности — бесполезное занятие, если за ней не следует план действий и выполнение. После завершения анализа цепочки создания ценности выберите несколько быстрых побед и сразу же примените их. Не попадайте в цикл планирования и пересмотра. Начните выполнять, как только у вас появится представление о том, какую стратегию вы хотите использовать.

Тем не менее, вам необходимо иметь сильную структуру управления, которая поможет вам отслеживать прогресс, обеспечивать подотчетность команд и давать лидерам возможность руководить изменениями.

Например, Cascade помогает составить план действий и назначить ответственного за каждую инициативу и цель. Это даст вам общее представление о производительности ваших команд и позволит выявить любые неудачи до того, как они станут серьезной проблемой. Это важно, если ваша стратегия цепочки создания стоимости включает изменения в нескольких областях одновременно. Вы сможете поддерживать согласованность межфункциональных команд и нести ответственность за прогресс.

Платформа для реализации стратегии, такая как Cascade может упростить процесс передачи ваших планов действий, измерения и реализации стратегических инициатив.

Пример анализа цепочки создания стоимости: Ikea

ИКЕА — один из крупнейших производителей и ритейлеров мебели в мире. Вот как будет выглядеть анализ цепочки создания стоимости для этого глобального бренда.

Основная деятельность

Входящая логистика

• Входящая логистика ИКЕА является основным источником создания ценности для бизнеса . У них 1220 поставщиков по всему миру. Компания стратегически разместила распределительные центры по всему миру и торговые представительства рядом с поставщиками, чтобы минимизировать транспортные расходы.
• Офис торгового обслуживания, расположенный рядом с поставщиком, позволяет компании контролировать производство, договариваться о ценах и проверять качество закупаемого сырья и продукции.
• Применяемый IKEA принцип плоской упаковки снижает затраты на упаковку и упрощает входную логистику.

Операции

• Компания ведет франчайзинговый бизнес с более чем 458 офисами по всему миру. Это помогло им расширяться на международном уровне быстрее и с меньшими затратами. Они выборочно отдают производство на аутсорсинг и продают изделия в разобранном виде, чтобы сократить ненужные накладные расходы.
• ИКЕА имеет 40 предприятий по производству мебели, большинство из которых расположены в Европе, и две фабрики по производству мебельных компонентов (шурупы, дюбели и т. д.). Благодаря большому количеству производственных подразделений, расположенных в Восточной Европе и Китае, компания значительно экономит на человеческих ресурсах.

Исходящая логистика

• ИКЕА минимизировала свои расходы, создав собственную систему дистрибуции и распределительные центры. Покупатели несут ответственность за расходы, связанные с транспортировкой товаров, приобретенных в магазинах ИКЕА.

Маркетинг и продажи

• Компания продвигает бренд IKEA с помощью рекламы в СМИ, рекламных акций, размещения продуктов, социальных сетей и цифрового маркетинга . Чтобы сократить расходы на маркетинг, одна из их стратегий заключалась в отказе от физических каталогов.

Послепродажное обслуживание

• Послепродажное обслуживание ИКЕА включает 365-дневную политику обмена/возврата, помощь в замерах, сборке и установке. Они также предлагают помощь в поиске запасных частей и предоставляют услуги по вывозу и переработке мебели. Однако они не славятся превосходным обслуживанием клиентов, что может быть результатом их инициатив по сокращению затрат.

Вспомогательная деятельность

Инфраструктура фирмы

• Корпоративное управление централизовано в Inter IKEA Group, которая контролирует стратегическое направление бизнеса. У них также есть команда управления операциями для управления цепочками поставок, а франчайзи управляет отдельными магазинами.

Управление человеческими ресурсами

• ИКЕА передает франчайзи найм в магазине и управление персоналом. Тем не менее, они предлагают сотрудникам развитие навыков, учебные ресурсы и общую поддержку благополучия.

Технологическое развитие

• IKEA использует интегрированные облачные вычисления, улучшая управление запасами и хранение данных, чтобы улучшить различные аспекты своей цепочки создания стоимости .

Закупка

• Компания покупает комбинацию сырья и готовой продукции в больших объемах, чтобы снизить закупочные цены на выбор ключевых категорий, и использует только крупных поставщиков, способных доставить необходимое количество.

Рекомендуемая литература: Стратегическое исследование: как IKEA стала нарицательной

Преимущества анализа цепочки создания стоимости

Основные преимущества анализа цепочки создания стоимости:

• Это поможет вам определить пробелы в ценности и выделить свое конкурентное преимущество, чтобы вы могли сформулировать свою стратегию дифференциации.
• Дает четкое представление о взаимосвязи деловых операций и о том, как они влияют на успех в бизнесе.
• Может помочь поддерживать согласованность при планировании и реализации стратегий снижения издержек и дифференциации продукта.
• Позволяет руководителям систематически проверять бизнес-подразделения на наличие сильных и слабых сторон, которые можно устранить.

Минусы анализа цепочки создания стоимости

Основные недостатки анализа цепочки создания стоимости:

• Цель анализа цепочки создания стоимости состоит в том, чтобы разбить все на части. Более мелкие детали важны, но если вы слишком сильно на них полагаетесь, вы можете упустить из виду общую картину.
• Может быть сложно применить анализ цепочки создания стоимости к сложным бизнес-структурам.
• Получение точных и актуальных данных и показателей для анализа цепочки создания стоимости может потребовать времени и усилий.

Анализ цепочки создания стоимости + Реализация стратегии =

Анализ цепочки создания стоимости помогает компаниям лучше понять свою деятельность и выявить устойчивые конкурентные преимущества. Однако ключ в том, чтобы превратить идеи в действия, иначе вы не увидите никаких результатов.

Как это сделать? Использование централизованной платформы для управления вашими стратегическими инициативами в одном месте. Это поможет вам поддерживать согласованность ваших команд и быстро адаптироваться при возникновении сбоев.

Тысячи команд по всему миру полагаются на платформу реализации стратегии Cascade, чтобы получить более быстрые результаты от своих стратегий.

Любопытно увидеть его в действии? Попробуйте бесплатно или закажите звонок у эксперта Cascade.