การวิเคราะห์ห่วงโซ่คุณค่า: ภาพรวม วิธีใช้งาน (พร้อมตัวอย่าง)

ทุกธุรกิจต้องการความได้เปรียบในการแข่งขัน แต่การรวบรวมกลยุทธ์ที่มีประสิทธิภาพสูงเพื่อระบุและใช้ประโยชน์จากโอกาสทางการแข่งขันนั้นพูดง่ายกว่าทำ

การลดต้นทุนหรือปรับปรุงประสิทธิภาพการดำเนินงานอาจเป็นเรื่องยากหากคุณไม่ชัดเจนว่ากิจกรรมขององค์กรของคุณเหมาะสมกันอย่างไรเพื่อสร้างคุณค่าให้กับลูกค้าของคุณ

การวิเคราะห์ห่วงโซ่คุณค่าของ Michael Porter อาจเป็นทางออกของคุณ ในบทความนี้ คุณจะได้รับภาพรวมของแนวคิดที่สำคัญที่สุดและกระบวนการทีละขั้นตอนที่คุณสามารถใช้เพื่อทำการวิเคราะห์ห่วงโซ่คุณค่า

ห่วงโซ่คุณค่าคืออะไร?

เริ่มจากคำจำกัดความของห่วงโซ่คุณค่า ห่วงโซ่คุณค่าคือชุดของกิจกรรม กระบวนการ และข้อมูลนำเข้าที่นำไปสู่การสร้างผลิตภัณฑ์ขั้นสุดท้ายและส่งมอบคุณค่าให้กับลูกค้าของธุรกิจ

ทุกบริษัทมีห่วงโซ่แห่งคุณค่า นี่คือตัวอย่างบางส่วน:

1. ห่วงโซ่มูลค่าของร้านค้าอีคอมเมิร์ซช่วยให้บุคคลสามารถเยี่ยมชมเว็บไซต์ ซื้อผลิตภัณฑ์ แล้วส่งถึงหน้าประตูบ้านของพวกเขา
2. ห่วงโซ่มูลค่าของบริษัทผลิตเบียร์เปลี่ยนฮ็อป น้ำเปล่า และแทบจะเป็นเครื่องดื่มบรรจุขวดที่สามารถขายที่บาร์หรือร้านค้าได้
3. ห่วงโซ่คุณค่าของบริษัทผู้ให้บริการระดับมืออาชีพเปลี่ยนความเชี่ยวชาญ วิธีการ และประสบการณ์ให้เป็นบริการให้คำปรึกษาด้านภาษีเฉพาะสำหรับองค์กรข้ามชาติ

ผลลัพธ์ของห่วงโซ่คุณค่าใด ๆ คือคุณค่าหรือประโยชน์ที่ได้รับจากผู้บริโภค องค์กรทำเงินจากส่วนต่างระหว่างต้นทุนของห่วงโซ่คุณค่าและมูลค่าที่เสนอ (ส่วนต่างกำไร)

ตัวอย่างของแผนภาพห่วงโซ่คุณค่าที่แสดงแนวคิด แหล่งที่มาของรูปภาพ: Harvard Business School

การวิเคราะห์ห่วงโซ่คุณค่าคืออะไร?

การวิเคราะห์ห่วงโซ่คุณค่าเป็น กรอบเชิงกลยุทธ์ ที่ช่วยให้คุณวิเคราะห์กิจกรรมทางธุรกิจ 9 กิจกรรมที่จำเป็นในการสร้างผลิตภัณฑ์หรือบริการและส่งมอบให้กับลูกค้า เป้าหมายคือการค้นหาช่องว่างและระบุโอกาสในการ:

1. เพิ่มประสิทธิภาพในการปฏิบัติงาน
2. ลดการสูญเสียทรัพยากร
3. เพิ่มประสิทธิภาพทางการเงินและความสามารถในการทำกำไร
4. เพิ่มคุณภาพของผลิตภัณฑ์และลดต้นทุนไปพร้อมกัน
5. ระบุความได้เปรียบทางการแข่งขันที่ยั่งยืน

การวิเคราะห์ห่วงโซ่คุณค่านำเสนอมุมมองที่แตกต่างสำหรับธุรกิจที่มีส่วนร่วมใน การวางแผนเชิงกลยุทธ์ เพื่อเพิ่มความได้เปรียบทางการแข่งขัน แทนที่จะเน้นที่แต่ละกิจกรรมแยกกัน ธุรกิจควรดูที่กิจกรรมสำคัญทั้งหมดร่วมกัน

“ฝ่ายบริหารควรทำงานเพื่อจัดระเบียบชุดของกิจกรรมเพื่อให้ส่งเสริมซึ่งกันและกันแทนที่จะขัดแย้งหรือยกเลิกซึ่งกันและกัน… แนวทางนี้บังคับให้ผู้จัดการมองข้ามขอบเขตของหน่วยหรือองค์กรของตนเอง และมองว่าตนเองเป็นส่วนหนึ่งของระบบที่ใหญ่กว่า การจัดการการพึ่งพาระหว่างกันมีความสำคัญพอๆ กับการจัดการภายในกำแพงขององค์กร” - Michael E. Porter, Junaid Nabi และ Thomas H. Lee

ความได้เปรียบในการแข่งขันคืออะไร?

ตามกรอบของห่วงโซ่คุณค่า บริษัทสามารถเพิ่มความได้เปรียบในการแข่งขันโดยสร้างความแตกต่างให้กับผลิตภัณฑ์หรือบริการหรือลดต้นทุน

การกระทำทั้งสองอย่างนี้จะเพิ่มมูลค่าให้กับผู้บริโภคและอัตรากำไรที่มากขึ้นสำหรับบริษัท

ความได้เปรียบด้านต้นทุน

กลยุทธ์ความได้เปรียบด้านต้นทุนมีจุดมุ่งหมายเพื่อเพิ่มความได้เปรียบในการแข่งขันโดยการลดต้นทุนการผลิตสินค้าหรือการให้บริการ ธุรกิจควรพิจารณาแนวทางนี้หากต้องการเป็นผู้นำด้านต้นทุนในตลาดหรือหากมีพื้นที่น้อยมากสำหรับการสร้างความแตกต่างของผลิตภัณฑ์

ตัวอย่างของบริษัท ได้แก่ Amazon , Walmart , Ford และ Toyota

ความได้เปรียบด้านความแตกต่าง

กลยุทธ์การสร้างความแตกต่างมีจุดมุ่งหมายเพื่อเพิ่มความได้เปรียบทางการแข่งขันโดยการเพิ่มคุณค่าที่ลูกค้ารับรู้ได้ในใจของลูกค้าและปรับป้ายราคาของผลิตภัณฑ์ให้เหมาะสม ตัวอย่างเช่น ลองดูที่ Apple เมื่อพูดถึงมูลค่าที่รับรู้ได้ของ iPhone มันหมายถึงความแตกต่างระหว่างการใช้จ่ายหนึ่งพันดอลลาร์กับ iPhone แทนที่จะซื้อทางเลือกที่ถูกกว่าของคู่แข่ง (แต่ไม่จำเป็นต้องมีคุณภาพต่ำกว่า) การกระจายการลงทุนเป็นกลยุทธ์ที่ดีสำหรับบริษัทที่ไม่สามารถแข่งขันด้านต้นทุนหรือต้องการออกจากการแข่งขันไปสู่จุดต่ำสุด

ตัวอย่างเพิ่มเติมของบริษัท ได้แก่ Starbucks และ โคคา-โคลา

กิจกรรมปฐมวัยและสนับสนุน

รูปแบบห่วงโซ่คุณค่าของ Porter แบ่งธุรกิจออกเป็นเก้ากิจกรรมภายในภายใต้สองประเภท: กิจกรรมหลักและกิจกรรมรอง

กิจกรรมปฐมวัย

กิจกรรมหลักส่งผลโดยตรงต่อความสำเร็จของผลิตภัณฑ์และบริการในตลาด กิจกรรมเหล่านี้รวมถึงโลจิสติกส์ขาเข้า การดำเนินงาน โลจิสติกส์ขาออก และการตลาดและการขาย

โลจิสติกส์ขาเข้า เกี่ยวข้องกับการรับ จัดเก็บ จัดการ และขนส่งวัสดุหรือส่วนประกอบที่จำเป็นสำหรับผลิตภัณฑ์หรือบริการ ตัวอย่างเช่น ผู้ผลิตเหล็กกล้าจำเป็นต้องจัดหาแร่เหล็ก ถ่านหิน ซิลิกา และวัตถุดิบอื่นๆ ที่จำเป็นในการผลิตผลิตภัณฑ์ขั้นสุดท้ายในโรงงานของตน

นี่คือตัวอย่างบางส่วนของกิจกรรม:

1. รับวัสดุ
2. การกำหนดพื้นที่จัดเก็บ
3. ดูแลการจัดเก็บที่เหมาะสม
4. การจัดการสินค้าคงคลัง

การดำเนินงาน หมายถึงกระบวนการทางธุรกิจที่เปลี่ยนวัสดุต้นทางให้เป็นผลิตภัณฑ์สำเร็จรูป ซึ่งรวมถึงการออกแบบและผลิตผลิตภัณฑ์หรือบริการ ตัวอย่างเช่น การดำเนินงานของผู้ผลิตรถยนต์อาจรวมถึงการตรวจสอบคุณภาพวัตถุดิบ กระบวนการประกอบ และการรับประกันคุณภาพระหว่างและหลังกระบวนการผลิต

โลจิสติกส์ขาออก เกี่ยวข้องกับการจัดเก็บ ขนส่ง และกระจายสินค้าสำเร็จรูปไปยังผู้บริโภคตรงเวลาและสอดคล้องกับความต้องการของตลาด ตัวอย่างเช่น บริษัทเซมิคอนดักเตอร์ในจีนหรือไต้หวันต้องส่งสินค้าไปยังบริษัทต่างๆ ทั่วโลกเพื่อสร้างรายได้ กระบวนการทั้งหมดนี้อาจรวมถึงกิจกรรมต่างๆ เช่น:

1. บรรจุภัณฑ์
2. การวางแผนลอจิสติกส์
3. การเรียงลำดับ
4. พื้นที่จัดเก็บ
5. การกระจาย

การ ตลาดและการขาย เป็นกิจกรรมที่เกี่ยวข้องกับการส่งเสริม การโฆษณา และการกำหนดราคาสินค้าและบริการ ตัวอย่างเช่น บริษัทผู้ให้บริการมืออาชีพต้องได้รับข้อเสนอต่อหน้าผู้ชมที่เหมาะสมซึ่งต้องการบริการของบริษัทและจะจ่ายเงินให้กับพวกเขา

ตัวอย่างกิจกรรม:

1. การวิจัยทางการตลาด
2. การตลาดดิจิทัล
3. กิจกรรมประชาสัมพันธ์
4. การเลือกช่องทางการโฆษณา
5. แคมเปญโฆษณา

บริการหลังการขาย เป็นกิจกรรมที่ช่วยให้ลูกค้าได้รับประสบการณ์ที่ดีหลังจากการขายเกิดขึ้น ตัวอย่างเช่น ผู้ผลิตเครื่องใช้ไฟฟ้าหรือผู้ผลิตรถยนต์ต้องให้การสนับสนุนและบริการหลังการขายเพื่อให้แน่ใจว่าลูกค้าของพวกเขามีความสุข

ตัวอย่างกิจกรรม:

1. บริการลูกค้า
2. การรับประกัน
3. การจัดการบัญชี
4. การซ่อมแซม
5. ผลตอบแทนและการเปลี่ยน
6. ความสำเร็จของลูกค้า

สนับสนุนกิจกรรม

กิจกรรมสนับสนุนส่งผลทางอ้อมต่อห่วงโซ่คุณค่าของผลิตภัณฑ์และบริการสำหรับธุรกิจ

กิจกรรมการจัดซื้อ เกี่ยวข้องกับการจัดหา การเลือก และการจัดซื้อวัตถุดิบ อุปกรณ์ และส่วนประกอบสำหรับธุรกิจ

โครงสร้างพื้นฐาน เกี่ยวข้องกับระบบการจัดการ การเงิน และกฎหมายที่ช่วยให้องค์กรตัดสินใจ ดำเนินการ และจัดการทรัพยากร

การจัดการทรัพยากรมนุษย์ เกี่ยวข้องกับบุคคลขององค์กรและรวมถึงการสรรหา การฝึกอบรม ค่าตอบแทน และการจัดการพนักงาน

การพัฒนาเทคโนโลยี เกี่ยวข้องกับการวิจัยนวัตกรรม การพัฒนา และการนำไปใช้ในขั้นตอนต่างๆ ของห่วงโซ่คุณค่าเพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพและผลิตภัณฑ์

วิธีดำเนินการวิเคราะห์ห่วงโซ่คุณค่าใน 6 ขั้นตอน

ธุรกิจของคุณควรทำการวิเคราะห์ห่วงโซ่คุณค่าเป็นประจำ ในตลาดที่เปลี่ยนแปลงตลอดเวลา สิ่งสำคัญคือต้องจับตาดูว่าคุณจะเอาชนะคู่แข่งได้อย่างไร ทำตามขั้นตอนเหล่านี้เพื่อประเมินคุณค่าของคุณและปรับแต่งการดำเนินงานของคุณ

1. ระบุกิจกรรมหลักและกิจกรรมสนับสนุน

ขั้นตอนแรกคือการกำหนดมูลค่าที่รับรู้ได้ของผลิตภัณฑ์หรือบริการของคุณ และระบุกิจกรรมในห่วงโซ่กระบวนการที่สร้างมูลค่าให้กับลูกค้ามากที่สุด แบ่งกิจกรรมทางธุรกิจทั้งหมดขององค์กรออกเป็นกิจกรรมหลักหรือกิจกรรมสนับสนุน แต่ละกิจกรรมควรแยกย่อยออกเป็นองค์ประกอบพื้นฐานด้วย

สิ่งนี้เกี่ยวข้องกับการระบุที่ถูกต้องของกิจกรรมทางตรง (กิจกรรมที่สร้างคุณค่าในตัวเอง) กิจกรรมทางอ้อม (กิจกรรมที่สนับสนุนกิจกรรมโดยตรง) และการประกันคุณภาพ (กิจกรรมที่รับรองว่ากิจกรรมทางตรงและทางอ้อมเป็นไปตามข้อกำหนด)

ตัวอย่างเช่น หากคุณกำลังวิเคราะห์กิจกรรมโลจิสติกส์ขาเข้าของคุณ คุณจะต้องดูที่การรับสินค้า การจัดเก็บ คลังสินค้า การจัดการสินค้าคงคลัง เป็นต้น

เคล็ดลับ: ขั้นตอนนี้จำเป็นต้องมีความรู้เพียงพอเกี่ยวกับการดำเนินงานของบริษัท จัดเซสชั่นระดมสมองและนำผู้มีส่วนได้ส่วนเสียจากองค์กรของคุณ คุณจะสามารถเข้าถึงมุมมองและข้อมูลเชิงลึกต่างๆ ที่คุณอาจไม่สามารถค้นพบได้ด้วยตัวคุณเอง

2. ประเมินค่าใช้จ่ายของแต่ละกิจกรรม

1. กิจกรรมที่ บริษัท เสียค่าใช้จ่ายคืออะไร?
2. มีส่วนช่วยต้นทุนผลิตภัณฑ์โดยรวมเท่าไร?

สมมติว่าคุณเป็นผู้ผลิตเก้าอี้ไม้ ต้นทุนผลิตภัณฑ์โดยรวมของเก้าอี้คือ 85 เหรียญ ในขั้นตอนถัดไป คุณควรระบุแต่ละกิจกรรมและเปอร์เซ็นต์ที่นำไปสู่ค่าใช้จ่ายโดยรวม

มีกิจกรรมที่คิดเป็นเปอร์เซ็นต์ของค่าใช้จ่ายจำนวนมากหรือไม่? ถ้าเป็นเช่นนั้น คุณควรมองหาโอกาสในการลดต้นทุนของกิจกรรมนั้นๆ ก่อน

หากเป้าหมายของคุณคือการสร้างความได้เปรียบด้านต้นทุน คุณต้องเข้าใจตัวผลักดันต้นทุนด้วย Michael Porter ระบุตัวผลักดันต้นทุน 10 ตัว:

• การประหยัดจากขนาด
• การเรียนรู้
• การใช้กำลังการผลิต
• ความเชื่อมโยงระหว่างกิจกรรม
• ความสัมพันธ์ระหว่างหน่วยธุรกิจ
• ระดับของการรวมในแนวตั้ง
• ช่วงเวลาของการเข้าสู่ตลาด
• นโยบายต้นทุนหรือความแตกต่าง
• ที่ตั้งทางภูมิศาสตร์
• ปัจจัยเชิงสถาบัน

ตัวขับเคลื่อนต้นทุน 10 ประการของ Porter เป็นปัจจัยที่อาจส่งผลต่อต้นทุนของกิจกรรม ด้วยการควบคุมตัวผลักดันต้นทุนเหล่านี้ องค์กรสามารถปรับปรุงประสิทธิภาพ สร้างมูลค่า และสร้างความแตกต่างจากคู่แข่งได้

3. ระบุว่ากิจกรรมใดที่สร้างคุณค่าให้กับลูกค้าของคุณ

หากคุณต้องการสร้างแผนปฏิบัติการตามความแตกต่าง คุณควรมุ่งเน้นไปที่การวิเคราะห์ห่วงโซ่คุณค่าด้วยวิธีการที่แตกต่างกันเล็กน้อย เมื่อพูดถึงคุณค่า คุณควรมองจากมุมมองของลูกค้า

คิดตามแนวของ:

• คุณสมบัติของสินค้า
• คุณภาพ
• การตลาดและการสร้างแบรนด์
• ออกแบบผลิตภัณฑ์
• บริการเกี่ยวกับผลิตภัณฑ์ของคุณที่นำไปสู่ประสบการณ์ที่ดีของลูกค้า
• การปรับแต่ง
• ผลิตภัณฑ์เสริม

มีหลายวิธีในการสร้างความแตกต่างให้กับผลิตภัณฑ์ รวมถึงการปรับปรุงคุณภาพ นำเสนอการจัดส่งที่เร็วขึ้น หรือการเพิ่มคุณลักษณะเพิ่มเติม นอกจากนี้ยังอาจหมายถึงการปรับปรุงบรรจุภัณฑ์ เปลี่ยนวิธีการขายสินค้า และลองใช้กลยุทธ์ทางการตลาดใหม่ๆ

มูลค่าผลิตภัณฑ์หรือบริการส่วนใหญ่ของคุณมาจากการสนับสนุนลูกค้าหรือเอกลักษณ์ของแบรนด์หรือไม่? ถ้าเป็นเช่นนั้น คุณอาจต้องการพิจารณาลงทุนทรัพยากรและงบประมาณเพิ่มเติมในกิจกรรมเหล่านั้น

4. วิเคราะห์ความสัมพันธ์ระหว่างกิจกรรมต่างๆ

ดูความเชื่อมโยงระหว่างแต่ละกิจกรรมในห่วงโซ่คุณค่าของธุรกิจ การเปลี่ยนแปลงในกิจกรรมหนึ่งอาจส่งผลต่อความสามารถในการทำกำไรของอีกกิจกรรมหนึ่ง

ตัวอย่างเช่น:

1. การจัดหาวัสดุเกรดสูงกว่าอาจทำให้คุณภาพของผลิตภัณฑ์ดีขึ้นและการคืนสินค้าน้อยลง
2. การเอาท์ซอร์สงานเฉพาะอย่างเช่นการบัญชีและการบริการลูกค้าอาจทำให้คุณจัดสรรทรัพยากรภายในใหม่ไปที่อื่นได้
3. การเช่าพื้นที่คลังสินค้าในช่วงเวลาที่เงียบอาจช่วยลดต้นทุนด้านโลจิสติกส์ขาเข้าและขาออกของคุณได้

5. ระบุโอกาสที่ดีที่สุดของคุณเพื่อความได้เปรียบในการแข่งขัน

หากคุณเลือกวิธีการสร้างความแตกต่าง ให้ถามตัวเองว่าส่วนใดของห่วงโซ่คุณค่าของคุณที่เสนอโอกาสที่ดีที่สุดในการสร้างความแตกต่าง การวิเคราะห์อาจแนะนำว่าคุณต้องการทรัพยากรที่มากขึ้นหรือแพงขึ้นเพื่อเพิ่มมูลค่าผลิตภัณฑ์ สร้างความภักดี หรือสร้างความแตกต่างจากคู่แข่งของคุณ การลงทุนในทรัพยากรเพิ่มเติมต้องได้รับการพิสูจน์ด้วยมูลค่าที่สร้างขึ้น

หากเป้าหมายหลักของคุณคือการสร้างมูลค่าด้วยการลดต้นทุน ลองดูห่วงโซ่คุณค่าแต่ละส่วนของคุณผ่านเลนส์ของการลดค่าใช้จ่าย ขั้นตอนใดที่จะมีประสิทธิภาพมากกว่ากัน โอกาสที่เกิดขึ้นบางอย่างอาจทำได้ง่ายเพียงแค่การเจรจากับซัพพลายเออร์เกี่ยวกับต้นทุนวัตถุดิบ หรือการระบุกิจกรรมที่ให้บริการได้ดีกว่าโดยการเอาท์ซอร์ส ในบางกรณี คุณสามารถออกแบบผลิตภัณฑ์ได้ แต่ว่าจ้างบุคคลภายนอกให้ผลิตหรือสร้างผลิตภัณฑ์นั้น

ทำความเข้าใจให้ชัดเจนที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้เกี่ยวกับกลยุทธ์ที่คุณตั้งใจจะดำเนินการและอย่างไร ระบุ ว่าใคร จะต้องดำเนินการตามความคิดริเริ่มที่เลือกไว้ และ ที่ใดที่ การกระทำเหล่านี้จะมีผลกระทบต่อคุณค่ามากที่สุด นี่เป็นสิ่งสำคัญสำหรับขั้นตอนต่อไป

6. ดำเนินกลยุทธ์ของคุณ

ห่วงโซ่คุณค่าเป็นแบบฝึกหัดที่ไร้ค่าหากไม่ปฏิบัติตามแผนปฏิบัติการและการดำเนินการ หลังจากเสร็จสิ้นการวิเคราะห์ห่วงโซ่คุณค่าของคุณแล้ว ให้เลือกการชนะอย่างรวดเร็วสองสามรายการและดำเนินการทันที อย่าตกอยู่ในวงจรของการวางแผนและแก้ไข เริ่มดำเนินการทันทีที่คุณมีความคิดเกี่ยวกับกลยุทธ์ที่คุณต้องการดำเนินการ

อย่างไรก็ตาม คุณต้องมีโครงสร้างการจัดการที่แข็งแกร่งซึ่งจะช่วยให้คุณติดตามความคืบหน้า รับผิดชอบทีม และให้อำนาจแก่ผู้นำในการเป็นผู้นำการเปลี่ยนแปลง

ตัวอย่างเช่น Cascade ช่วยคุณสร้างแผนปฏิบัติการและกำหนดเจ้าของให้กับความคิดริเริ่มและวัตถุประสงค์แต่ละข้อ สิ่งนี้จะให้ภาพรวมระดับสูงของประสิทธิภาพของทีมและระบุความพ่ายแพ้ก่อนที่จะกลายเป็นปัญหาร้ายแรง นี่เป็นสิ่งสำคัญหากกลยุทธ์ห่วงโซ่คุณค่าของคุณมีการเปลี่ยนแปลงในหลาย ๆ ด้านในเวลาเดียวกัน คุณจะสามารถรักษาทีมข้ามสายงานให้สอดคล้องกันและรับผิดชอบต่อความคืบหน้าได้

แพลตฟอร์มการดำเนินกลยุทธ์อย่าง Cascade สามารถปรับปรุงกระบวนการสื่อสารแผนปฏิบัติการ การวัดผล และการดำเนินความคิดริเริ่มเชิงกลยุทธ์

ตัวอย่างการวิเคราะห์ห่วงโซ่คุณค่า: Ikea

IKEA เป็นหนึ่งในผู้ผลิตและผู้ค้าปลีกเฟอร์นิเจอร์รายใหญ่ที่สุดในโลก นี่คือลักษณะของการวิเคราะห์ห่วงโซ่คุณค่าสำหรับแบรนด์ระดับโลกนี้

กิจกรรมปฐมวัย

โลจิสติกส์ขาเข้า

• การขนส่งขาเข้าของ IKEA เป็นแหล่งสร้างมูลค่าที่สำคัญสำหรับ ธุรกิจ พวกเขามีซัพพลายเออร์ 1220 รายทั่วโลก บริษัทได้วางกลยุทธ์ศูนย์กระจายสินค้าทั่วโลกและสำนักงานการค้าใกล้กับซัพพลายเออร์เพื่อลดต้นทุนการขนส่ง
• สำนักงานบริการการค้าที่ตั้งอยู่ใกล้สถานที่ตั้งของซัพพลายเออร์ช่วยให้บริษัทสามารถตรวจสอบการผลิต ต่อรองราคา และตรวจสอบคุณภาพของวัตถุดิบและผลิตภัณฑ์ที่ซื้อได้
• ด้วยหลักการประกอบแพ็คแบบแบนของอิเกีย ต้นทุนบรรจุภัณฑ์จะลดลงและการขนส่งขาเข้าจะง่ายขึ้น

การดำเนินงาน

• บริษัทดำเนินธุรกิจแฟรนไชส์กว่า 458 แห่งทั่วโลก สิ่งนี้ช่วยให้พวกเขาขยายสู่สากลได้เร็วขึ้นและด้วยต้นทุนที่ต่ำลง พวกเขาเลือกจ้างบริษัทภายนอกในการผลิตและขายสินค้าที่ไม่ได้ประกอบเพื่อลดค่าใช้จ่ายที่ไม่จำเป็น
• อิเกียมีหน่วยผลิตเฟอร์นิเจอร์ 40 แห่ง ส่วนใหญ่ตั้งอยู่ในยุโรป และมีโรงงาน 2 แห่งที่ผลิตชิ้นส่วนเฟอร์นิเจอร์ (สกรู ปลั๊ก ฯลฯ) ด้วยหน่วยการผลิตจำนวนมากที่ตั้งอยู่ในยุโรปตะวันออกและจีน บริษัทจึงประหยัดเงินจำนวนมากสำหรับทรัพยากรบุคคล

โลจิสติกส์ขาออก

• อิเกียลดค่าใช้จ่ายด้วยการสร้างระบบกระจายสินค้าและศูนย์กระจายสินค้าของตนเอง ลูกค้าต้องรับผิดชอบค่าใช้จ่ายที่เกี่ยวข้องกับการขนส่งสินค้าที่ซื้อจากร้านอิเกีย

การตลาดและการขาย

• บริษัททำการตลาดแบรนด์ IKEA ผ่านสื่อโฆษณา โปรโมชัน ตำแหน่งผลิตภัณฑ์ โซเชียลมีเดีย และการตลาด ดิจิทัล เพื่อลดต้นทุนทางการตลาด หนึ่งในกลยุทธ์ของพวกเขาคือการยกเลิกแคตตาล็อกจริง

บริการหลังการขาย

• บริการหลังการขายของอิเกียรวมถึงนโยบายการเปลี่ยน/คืนภายใน 365 วัน การวัด การประกอบ และความช่วยเหลือในการติดตั้ง พวกเขายังให้ความช่วยเหลือในการจัดหาชิ้นส่วนอะไหล่และดำเนินการบริการกำจัดและรีไซเคิลเฟอร์นิเจอร์ อย่างไรก็ตาม พวกเขาไม่ได้มีชื่อเสียงในเรื่องการบริการลูกค้าที่ยอดเยี่ยม ซึ่งอาจเป็นผลมาจากความคิดริเริ่มในการลดต้นทุนของพวกเขา

สนับสนุนกิจกรรม

โครงสร้างพื้นฐานของบริษัท

• การจัดการองค์กรรวมศูนย์อยู่ที่ Inter IKEA Group ซึ่งดูแลทิศทางเชิงกลยุทธ์ของธุรกิจ พวกเขายังมีทีมจัดการการดำเนินงานเพื่อจัดการห่วงโซ่อุปทาน ในขณะที่แฟรนไชส์จัดการร้านค้าแต่ละแห่ง

การจัดการทรัพยากรมนุษย์

• IKEA ปล่อยให้การจ้างงานในร้านและการบริหารทรัพยากรบุคคลเป็นของแฟรนไชส์ อย่างไรก็ตาม พวกเขานำเสนอการพัฒนาทักษะพนักงาน ทรัพยากรการฝึกอบรม และการสนับสนุนความเป็นอยู่ทั่วไป

การพัฒนาเทคโนโลยี

• IKEA ใช้คลาวด์คอมพิวติ้งแบบบูรณาการ ปรับปรุงการจัดการสินค้าคงคลังและการจัดเก็บข้อมูลเพื่อปรับปรุงด้านต่างๆ ของห่วงโซ่ คุณค่า

จัดซื้อจัดจ้าง

• บริษัทซื้อส่วนผสมของวัตถุดิบและผลิตภัณฑ์สำเร็จรูปในปริมาณมากเพื่อลดราคาซื้อสำหรับตัวเลือกประเภทหลัก และใช้เฉพาะซัพพลายเออร์รายใหญ่ที่สามารถส่งมอบในปริมาณที่ต้องการได้

การอ่านที่แนะนำ: การศึกษากลยุทธ์: IKEA กลายเป็นชื่อครัวเรือนได้อย่างไร

ประโยชน์ของการวิเคราะห์ห่วงโซ่คุณค่า

ประโยชน์หลักของการวิเคราะห์ห่วงโซ่คุณค่าคือ:

• ช่วยให้คุณระบุช่องว่างของมูลค่าและขจัดความได้เปรียบในการแข่งขันของคุณ เพื่อให้คุณสามารถกำหนดกลยุทธ์การสร้างความแตกต่างได้
• ให้ความเข้าใจที่ชัดเจนเกี่ยวกับความเชื่อมโยงกันของกิจกรรมทางธุรกิจและวิธีที่กิจกรรมเหล่านี้มีอิทธิพลต่อความสำเร็จของธุรกิจ
• สามารถช่วยรักษาแนวร่วมเมื่อวางแผนและดำเนินกลยุทธ์ความได้เปรียบด้านต้นทุนและความแตกต่างของผลิตภัณฑ์
• ช่วยให้ผู้นำตรวจสอบหน่วยธุรกิจอย่างเป็นระบบเพื่อหาจุดแข็งและจุดอ่อนที่สามารถแก้ไขได้

ข้อเสียของการวิเคราะห์ห่วงโซ่คุณค่า

ข้อเสียหลักของการวิเคราะห์ห่วงโซ่คุณค่าคือ:

• เป้าหมายของการวิเคราะห์ห่วงโซ่คุณค่าคือการแบ่งสิ่งต่างๆ รายละเอียดปลีกย่อยมีความสำคัญ แต่ถ้าคุณพึ่งพารายละเอียดมากเกินไป คุณอาจมองไม่เห็นภาพรวม
• การใช้การวิเคราะห์ห่วงโซ่คุณค่ากับโครงสร้างธุรกิจที่ซับซ้อนอาจเป็นเรื่องยาก
• การรับข้อมูลและเมตริกที่แม่นยำและทันสมัยเพื่อทำการวิเคราะห์ห่วงโซ่คุณค่าอาจต้องใช้เวลาและความพยายาม

การวิเคราะห์ห่วงโซ่คุณค่า + การดำเนินกลยุทธ์ =

การวิเคราะห์ห่วงโซ่คุณค่าช่วยให้ธุรกิจเข้าใจการดำเนินงานได้ดีขึ้น และระบุความได้เปรียบทางการแข่งขันที่ยั่งยืน อย่างไรก็ตาม กุญแจสำคัญคือการเปลี่ยนข้อมูลเชิงลึกให้เป็นการปฏิบัติ มิฉะนั้นคุณจะไม่เห็นผลลัพธ์ใดๆ

ทำอย่างไร? ใช้แพลตฟอร์มส่วนกลางเพื่อจัดการความคิดริเริ่มเชิงกลยุทธ์ของคุณในที่เดียว สิ่งนี้จะช่วยให้ทีมของคุณสอดคล้องกันและปรับตัวได้อย่างรวดเร็วเมื่อเกิดการหยุดชะงัก

ทีมงานหลายพันทีมทั่วโลกพึ่งพาแพลตฟอร์มดำเนินการตามกลยุทธ์ของ Cascade เพื่อให้เห็นผลเร็วขึ้นจากกลยุทธ์ของตน

อยากรู้อยากเห็นในการดำเนินการ? ทดลองเล่น ฟรี หรือ โทรจอง กับผู้เชี่ยวชาญของ Cascade