Руководство для Agile-менеджеров проектов по управлению гибридными командами

Вы когда-нибудь слышали о гибком управлении проектами или управлении гибридными командами? Хотя слова могут показаться трудными и запутанными, мы уверяем вас, что это не так. На самом деле гибкое управление проектами может даже упростить и ускорить выполнение проектов для вас и вашей гибридной команды.

Гибридные команды появились в бизнес-ландшафте в результате внедрения технологических разработок и снижения затрат, вызванного усилением глобализации. Этот уровень принятия резко увеличился, когда мы перешли в постпандемический период. Благодаря большей гибкости этой модели ее перенимают даже сотрудники.

Согласно опросу Accenture, в котором приняли участие 9000 сотрудников, 83% сотрудников предпочитают работать в гибридной команде.

Помимо гибкости работы, управление гибридной командой имеет много других преимуществ, включая доступ к талантам по всему миру, более низкие затраты на ресурсы, более низкие накладные расходы на недвижимость и многое другое.

Однако руководство гибридной командой также сопряжено с новыми трудностями, которых не было в обычном офисе, такими как постоянное несоответствие часовых поясов, культурные различия, отсутствие личного контакта и многое другое. Если эти проблемы не будут устранены сразу, ход проектов может быть катастрофическим.

Поэтому менеджеры проектов должны вооружиться стратегическим сочетанием технических и социальных способностей, чтобы успешно решать эти проблемы и руководить гибридной командой.

В этой статье освещены основные трудности, с которыми сталкиваются менеджеры проектов при управлении гибридной командой, а также лучшие решения.

Мы поверили. Вы обращали внимание? Давайте рассмотрим всю необходимую информацию для руководителей гибких проектов об управлении гибридными командами.

Что такое управление гибридной командой?

Поэтому давайте сначала определим гибридную команду, прежде чем двигаться дальше.

Гибридная команда состоит из сотрудников, которые работают удаленно из разных мест по всему миру. Команда может состоять как из сотрудников, работающих полный, так и неполный рабочий день одновременно, причем некоторые сотрудники работают из дома, а другие — в совмещенных офисах.

Структура гибридной команды уже давно существует в корпоративном мире. Но не каждый бизнес или организация согласились на гибридное рабочее место. Даже колеблющиеся компании начали использовать гибридную модель в период после COVID, постепенно возвращаясь к норме.

Кроме того, отношение сотрудников к возвращению на работу противоречиво.

По данным Gallup, например, 59% американских рабочих хотели бы работать из дома, а оставшиеся 41% хотят вернуться в офис.

Короче говоря, гибридные команды стали популярным выбором для многих предприятий. Мы поймем, почему всего за несколько минут…

Сначала вы должны понять, что такое управление гибридной командой и как оно работает. Ключом к пониманию этой идеи является слово «гибрид». Гибрид определяется Merriam-Webster как «имеющий или созданный из смеси двух или более отдельных компонентов».

Объединяя два или более отдельных подхода к управлению проектами, гибридное управление проектами эффективно создает совершенно новую методологию.

Вопрос, который, должно быть, пришел вам на ум: какие различные методологии можно комбинировать? Нет недостатка в выборе. Наиболее известные методы управления проектами:

Это сочетает в себе более традиционную и строгую технику управления проектами Waterfall (где действия излагаются в линейном порядке — как водопад) с гибкостью и адаптируемостью гибкого управления проектами.

Почему стоит выбрать гибридную систему и чем гибридная команда выгодна для компании?

Есть несколько проблем, связанных с полным внедрением Agile. Как уже говорилось ранее, популярность модели гибридной команды выросла, поскольку она обеспечивает ряд преимуществ как для людей, так и для организаций.

Точка зрения сотрудников дает им свободу выбора места работы. Они могут либо полностью работать из дома или из офиса, либо они могут найти баланс, посещая рабочее место в определенные дни недели. Это позволяет им достичь идеального баланса между работой и личной жизнью. Например, работающие мамы могут оставаться дома, чтобы ухаживать за своими новорожденными, а персонал с особыми трудностями может комфортно работать в своих домашних офисах.

Сотрудники более продуктивны и вовлечены, когда они могут развивать синергию между работой и жизнью. Это позволяет им более эффективно работать над достижением целей проекта и, как следствие, повышать его общее качество. Кроме того, это повысит удовлетворенность клиентов, что приведет к увеличению прибыльности.

Давайте рассмотрим некоторые проблемы, с которыми сталкиваются руководители гибких проектов при управлении гибридными командами.

Препятствия для руководителей проектов при управлении гибридной командой

Как было сказано ранее, проблемы в гибридной команде значительно сложнее, поскольку менеджеры проектов должны иметь дело с людьми из многочисленных подразделений, удаленных мест, разного происхождения и так далее. Все эти трудности напрямую влияют на пределы проекта и потенциально могут ухудшить его качество.

Вот список наиболее важных барьеров:

1. Коммуникационные сбои

Успех каждого проекта зависит от эффективной коммуникации. Когда члены команды разбросаны по разным границам, могут возникнуть пробелы в общении.

Из-за коммуникационного барьера руководитель проекта может не получать информацию в режиме реального времени от персонала, который работает удаленно или работает неполный рабочий день. В результате, если есть различия в задачах проекта, менеджеры не смогут принять оперативные меры, что приведет к задержкам проекта и, в худшем случае, к срыву проекта. Кроме того, иногда члены команды могут не понимать должным образом цели проекта и взаимозависимости, нарушая ход проекта и общую сплоченность команды.

2. Неэффективное планирование ресурсов из-за разных часовых поясов

Точное планирование ресурсов имеет решающее значение для обеспечения того, чтобы правильный ресурс работал над правильным заданием и не использовался чрезмерно или недостаточно. Когда ресурсы присутствуют в совмещенных офисных помещениях, их планирование становится намного проще. Менеджеры могут просто подтолкнуть их к своим рабочим местам, чтобы узнать об их сроках. Однако становится сложно, когда сотрудники разбросаны по разным границам и часовым поясам.

В редких случаях изменения часовых поясов могут достигать 10 или 11 часов. Если менеджеры не имеют представления о местонахождении своих сотрудников, это может привести к неопределенности в отношении сроков проекта, что приведет к нарушению графика проекта. При этом в гибридной команде может быть неполный рабочий день, который работает только в определенные дни. Если менеджеры не знают, кто является сотрудником, работающим неполный рабочий день, и в конечном итоге планируют для них срочные действия, даже если они работают полный рабочий день, существует риск задержек.

3. Неопределенность задач и обязанностей гибридной команды

Перед началом проекта менеджеры проекта должны четко определить обязанности и ожидания членов своей команды. Однако для них это становится проблематичным, поскольку они должны управлять несколькими географически разбросанными подразделениями. В результате работники теряют интерес, потому что им не хватает целеустремленности и они не осознают своего вклада в достижение конечной цели. Это может снизить производительность и, следовательно, эффективность команды.

Сотрудникам гибридной команды, работающей в матричной организации, будет еще труднее понять свою работу, поскольку у них несколько линий подчинения. Это может привести к изменению их работы и прогнозируемых результатов, что еще больше снизит качество проекта.

4. Неадекватное обновление показателей проекта в реальном времени.

Показатели проекта помогают руководителям проектов определять статус проекта. Когда некоторые работники работают из офиса, а остальные работают из дома, менеджеры проектов сталкиваются с серьезными трудностями при обновлении ключевых показателей эффективности проекта в режиме реального времени. Кроме того, ситуация усугубится, если менеджеры не будут использовать соответствующие технологии для получения информации, основанной на данных в режиме реального времени.

Руководители проекта не смогут уменьшить какие-либо опасности, поскольку они не будут знать о состоянии проекта, независимо от того, является ли он ведущим или отстающим. Ресурсы могут быть использованы недостаточно или чрезмерно, и выполнение проекта может занять больше времени, чем предполагалось. Точно так же проект может быть остановлен, если бюджет проекта в какой-либо момент превышает причитающуюся сумму, а руководство не уведомлено об этом.

5. Недостаточная технологическая помощь

Гибридные команды в значительной степени полагаются на современные технологии. Однако недостаток программного и аппаратного обеспечения для дополнения гибридной рабочей среды может повлиять на производительность сотрудников. Например, устаревшие технологии и низкая скорость интернета могут быть серьезными препятствиями для руководителя проекта и членов команды.

Если удаленные работники и офисный персонал не могут взаимодействовать без усилий, задержки и неравенство будут возникать на протяжении всего проекта. Кроме того, недостаточное количество технологий сделало бы невозможными правильные суждения, основанные на данных, для менеджера проекта. Вместо этого им придется полагаться на обоснованные предположения и оценки.

Как Agile-менеджеры проектов могут преодолеть эти трудности?

Руководители проектов обладают широким спектром талантов, которые позволяют им выполнять свои задачи и обязательства. Смешанная структура работы имеет препятствия, которые менеджеры должны преодолевать, чтобы получить наилучшие результаты. Вот некоторые из методов управления гибридной командой.

1. Установите четкие ожидания для всех членов команды

Руководители проектов должны должным образом сообщать об ожиданиях отдельным членам гибридной команды. Это позволяет сотрудникам четко понимать свои обязанности и то, как их работа способствует успешному завершению проектов. Это держит их сосредоточенными на конечной цели и повышает их производительность.

Определение ролей и обязанностей повышает ответственность и эффективность. Чтобы устранить несоответствие часовых поясов, менеджеры могут разработать стратегию, которая собирает всех членов гибридной команды вместе в определенное время, которое подходит для каждого расписания.

2. Создайте эффективную ресурсную стратегию для смешанной рабочей силы.

Менеджеры должны знать о различиях в часовых поясах гибридной команды. Прежде чем разрабатывать ресурсную стратегию, необходимо точно оценить рабочее время ресурсов, занятых неполный рабочий день, и возможности удаленной работы сотрудников. Хорошо спланированное распределение ресурсов гарантирует, что персонал не будет использоваться чрезмерно или недостаточно.

Перед созданием расписаний ресурсов менеджеры должны проверить доступность каждого ресурса. При необходимости они могут даже улучшить расписание, применяя такие методы, как выравнивание или сглаживание. Они могут выполнять все эти задачи на одной платформе, используя систему управления ресурсами. Он предлагает непревзойденную видимость пула ресурсов предприятия и множество функций. Следовательно, менеджеры могут лучше распределять ресурсы, прогнозировать и максимально эффективно использовать их для успешного завершения проекта.

3. Разрешить гибкий график работы

Производительность труда измеряется не количеством отработанных часов. Вместо этого он оценивается на основе задачи, выполненной в течение отведенных часов. Гибкость работы и автономия — два важных преимущества выбора гибридного подхода к работе. В результате руководители должны поощрять сотрудников использовать это преимущество, культивируя доверие и разделяя ответственность.

Этот прием вселяет доверие в сотрудников и побуждает их брать на себя большую ответственность на рабочем месте. Это повышает производительность, что гарантирует качество проекта при соблюдении графика. В результате члены проектной группы могут достичь наивысшего уровня производительности, сохраняя при этом хороший баланс между работой и личной жизнью.

4. Получите представление об индикаторах ресурсов, чтобы увеличить производительность

Придерживаясь запланированного бюджета и сроков, руководитель проекта держит проект в нужном русле. Они должны быть в состоянии контролировать развитие каждого ресурса, чтобы это было возможно. Используя инструмент управления ресурсами, менеджеры могут получать данные в режиме реального времени о различных переменных, связанных с ресурсами, которые определяют эффективность проекта.

5. Создайте формальные принципы сотрудничества и общения

Организации должны создать процедуры, обеспечивающие эффективную работу гибридных команд. Совместная работа осуществляется с помощью различных облачных инструментов для удаленных, контрактных и штатных сотрудников. Независимо от местоположения или статуса неполного рабочего дня, руководители проектов могут указать, когда человек должен быть доступен для стендап-совещаний или схваток.

В двух словах…

В корпоративной среде, ориентированной на проекты, менеджеры проектов могут привлекать людей со всего мира. Кроме того, поскольку географические границы не имеют значения при управлении гибридными командами, фирмы могут искать рентабельные глобальные ресурсы без ущерба для качества. Такие подходы позволяют предприятиям поддерживать низкие проектные расходы и минимальные административные расходы при сохранении качества. Таким образом, у гибридных команд есть свои «если» и «но», но любую проблему можно решить с помощью доступных в наше время методологий.

При этом гибридная модель работы является жизнеспособной альтернативой для предприятий, поскольку она обеспечивает ряд преимуществ с точки зрения удержания сотрудников, счастья и конкурентных преимуществ. Вдобавок ко всему, agile-менеджеры проектов всегда могут обратиться к этой статье за ​​исчерпывающим руководством по управлению гибридными командами.