Örgütsel Önyargılar: Silolarda Çalışmaktan Nasıl Kaçınılır?

PepsiCo Küresel Stratejiden Sorumlu Başkan Yardımcısı Gaurav Goal, "Organizasyonel Önyargılar: Silolarda Çalışmaktan Nasıl Kaçınılır?" hakkında konuşmak için 2022 Dünya Strateji Günü'nde bize katıldı.

Oturumunda, birden çok ekipte çalışma deneyimlerini ve sürekli olarak örgütsel önyargılarla karşılaştığı büyük şirketlerdeki rollerini paylaştı. Bunca yıllık deneyimden sonra, bu önyargılardan bazılarını ele almak için stratejileri önce tanımak ve sonra uyarlamak için epeyce araç geliştirdi ve öğrendi. Dünya Strateji Günü'nde bizimle paylaştığı da buydu.

Hadi başlayalım!

Gaurav'ın oturumunun görsel temsili

Önyargılar etrafımızda

Hepimiz önyargılı düşünmeye yatkınız! Bu kaçamayacağımız bir gerçek. Gaurav sık sık bu dünyada iki tür insan olduğu konusunda şaka yapar: önyargılı insanlar ve yalancılar. Şaka, ama şaka değil, gerçekten…

İlk olarak, farklı önyargı türleri olduğunu anlamamız gerekir. Aslında birçoğu! Ancak Gaurav bunları esas olarak 5'te özetliyor:

Silolar halinde çalışmaktan nasıl kaçınılacağına odaklanmak adına, bunlardan birini daha derine inmemiz gerekiyor: Yanlış hizalanmış teşvikler olarak görülebilen çıkar önyargıları.

Önerilen kaynaklar: Kurumsal uyum nasıl oluşturulur?

Faiz Önyargıları

Bu tür önyargı, parasal olmayan teşvikler de dahil olmak üzere birbiriyle çelişen teşviklerin varlığında ortaya çıkar ve farklı organizasyon ekiplerinde yanlış hizalanmış teşvikler olarak açıkça görülebilir.

İlgi yanlılığı yaşayıp yaşamadığınızı anlamak için kendinize sorun: Hiç iş yerinde dört çekişmeli bir çekişmenin içindeymişsiniz gibi hissettiniz mi?

Bu, aynı şirkette çalışan ve hatta aynı kapsayıcı stratejiyi paylaşan farklı ekipler ve departmanlar arasında - çokça - olur. Ama neden?

Örnek olarak inovasyondan bahsedelim. Şirketinizdeki pazarlamacılar, şirketteki gelirin %10 veya 20'sini inovasyondan elde etmeye teşvik edilirse, bu her zaman işletmenin veya şirketin büyümeyi ve kârı en üst düzeye çıkarma hedefiyle uyumlu olur mu? Olabilir veya olmayabilir. Doğru?

Başka bir örneğe bakalım. Şirketinizdeki Ar-Ge bilim insanları, rakiplerinize karşı tüketici deneyimi açısından kazanan bir ürün tasarlayıp üretebilmeleri için, haklı olarak, rakiplere karşı kör ürün testlerini kazanmaya teşvik edildiğinde, bu her zaman şirketin kâr hedefleriyle uyumlu mudur? ? Belki, belki değil.

Ve yine de, bir pazarlamacının işi haklı olarak yenilik yapmaktır. Ve bir Ar-Ge bilim adamının işi, haklı olarak daha iyi bir ürün deneyimi yaratmaktır. Peki, burada neler oluyor?

Gerçek sebep, bir organizasyonda teşvik tasarlamanın gerçekten çok zor olmasıdır.

Büyük değiş tokuşlar yanlış hizalanmış teşviklere yol açar

Bunun nedeni yanlış niyet ya da kuruluşların sorunu çözmek istememesi değil. Bu, organizasyonun bunun için çözmesine rağmen.

Spektrumu koni gibi düşünebiliriz. Yelpazenin bir ucunda çok etkili, oldukça dik ama dar olan yerel veya bireysel teşvikler vardır. Yelpazenin diğer ucunda, kapsayıcı kurumsal hedeflere ulaşmak için daha fazla işbirliği ve daha fazla koordinasyon sağlayan geniş ekip veya grup teşvikleri var, ancak bunlar oldukça geniş ve zayıf.

Burada dikkat edilmesi gereken önemli nokta, her zaman bir takas olduğu ve bunu yüzde yüz doğru yapmanın imkansız olduğudur. Sınırlı kaynaklar dünyasında en iyi niyetlerle bile, bunu asla yüzde yüz doğru yapamazsınız.

Ve bu, organizasyonun bazı ceplerinde yanlış hizalanmış teşviklere yol açar. Bunun olduğunun farkında olmak önemlidir.

Önerilen okumalar: En İyi 4 İşlevler Arası İşbirliği Örneği.

Peki bu stratejiniz için ne anlama geliyor?

Gördüğümüz gibi, bu çıkar yanlılıklarından kaçınamayız ama yarattıkları yanlış hizalamadan kaçınmaya çalışabiliriz. Bunun için Gaurav, çıkar önyargıları açısından önemli olan üç basit adımdan oluşan bir çerçeve paylaşıyor:

1. İlgi önyargılarının varlığını kabul edin ve kabul edin
2. Uçtan uca (E2E) zihniyet ve düşünceyi ikiye katlayın
3. Projenin farklı aşamaları için ilgili taktikleri kullanın

E2E zihniyetini ve düşüncesini nasıl benimseyeceğinize dair bazı örnekleri inceleyelim ve ardından bir projenin hangi aşamasında olduğunuza bağlı olarak ilgili taktikleri uygulayalım.

Önerilen kaynaklar: Strateji ve Taktik: Arasındaki Fark Nedir?

E2E Zihniyeti: Sorunu Çerçevelemek

Bu, Gaurav'ın deyişiyle sıfır aşaması olacaktır ve sorunu çerçevelendirmeyi ifade eder. Sıklıkla, sorunu çerçevelendirmek için yeterince zaman harcamayız ve bu, projenin sonraki aşamalarında bizi başarısızlığa hazırlar. Ya da projenin farklı bölümlerinde geri dönüp sorunu yeniden çerçevelendirmemiz gerekiyor.

Sorununuzu her zaman bir kurumsal sorun olarak çerçevelemek ve onu daha üst düzeyde ifade etmek için zaman ayırmak çok önemlidir. İşletmenin, tüketicilerinin, müşterilerinin ve gezegenin bakış açısından çözülmesi gereken kilit soruları düşünün. Herhangi bir işlevsel silo, yalnızca olaydan sonra yönetilmelidir.

Ve tabii ki, tüketici odaklı olmak ve sorunu çerçevelendirirken müşterinizi ve gezegeni unutmamak son derece önemlidir.

E2E Zihniyeti: Sorunu Teşhis Etmek

Sorunu teşhis ederken, bütünsel olmanız gerekir. Doğru dengeyi bulun: MECE olmanız gerekir, ancak önce bir yanıtla. Hipoteze dayalı bir yaklaşım genellikle bunun için doğru çözümdür. Çünkü aksi takdirde, altı ay boyunca sadece teşhis yapıyor olabilirsiniz ve asla bir yanıt alamayabilirsiniz.

Temel nedene, onun nedenselliğine ulaşmak için gerçekten derine inin. Uygun bir araç kullanın - Altı Sigma veya 5 neden gibi - sizi tekrar "neden" diye soramayacak hale gelene kadar meraklı olmaya ve yüzeyin altını kazmaya zorlamak için.

Önerilen kaynaklar: Dahili Analiz: Nedir ve Nasıl Yapılır?

E2E Zihniyeti: Çözümü Tasarlamak

Çıkar önyargıları açısından en önemli aşama, çözümü tasarlamaktır. Teşhis ettiğiniz problem için bir çözüm tasarlarken, aşağıdaki adımları aklınızda bulundurun.

Önerilen stratejik eylemler için başarı ölçütlerini açıkça ifade edin

Önce kendinize şu soruyu sorun: Önerdiğim stratejik eylemler için başarı ölçütlerini ifade edebilir miyim? KPI tasarımı zordur, ancak ona doğru çabayı gösterdiğinizden emin olun.

Önerilen stratejik eylemlerin dışsallıklarını belirleyin

Heyecan verici olduğu yer burası. Eylemlerinizin dışsallıklarını KPI'larda tanımlayın. Çoğu zaman, yerel veya bireysel teşviklerin bazı dışsallıkları veya istenmeyen sonuçları olacaktır. Bunları listeleyin. Alanlarını anlayan uzmanlarla konuşmak ve onları listelemek için zaman ayırın.

Önerilen değişiklikleri etkinleştirmek için gereken teşviklerdeki yeniden düzenlemeyi belirleyin

İşe yaraması için bu teşviklerin ve KPI'ların yeniden düzenlenmesi üzerinde çalışın. Teşvikleri yeniden düzenlemek için gerekirse yeni KPI'ları değerlendirmek için liderliğinizden destek isteyin.

TÜM paydaşlarla hizalayın ve iletişim kurun

Her zaman iletişimin ne kadar önemli olduğunu söyleriz ve bu bir istisna değildir. Tüm paydaşlarla uyum içinde olduğunuzdan ve iletişim kurduğunuzdan emin olun.

Dışsallıkları saklamayın. Onları şeffaf bir şekilde iletin.

Ama en önemlisi, bu dışsallıkları halının altına saklamayın. Şeffaflık bu süreçte anahtardır, çünkü ne yaparsanız yapın, bunu şimdi ele almazsanız veya kuruluşunuz bu dışsallıkları şu anda ele almak istemezse, uygulamanızın başarısız olma olasılığı çok yüksektir.

Tüm oturumu izleyin: